Servitizzazione e GenAI

L'evoluzione della servitizzazione nell'era dell'Intelligenza Artificiale Generativa

Nel mercato odierno, la qualità del prodotto non è più l'unico fattore differenziante. La competizione globale e l'evoluzione delle aspettative dei clienti stanno spingendo le aziende verso una trasformazione radicale: non vendere più solo "pezzi di ferro", ma soluzioni che integrino software e servizi. Questa transizione ha un nome preciso: servitizzazione.

Che cos'è la servitizzazione?

Il termine "servitizzazione" (o servitization) viene coniato nel 1988 da Sandra Vandermerwe e Juan Rada nell'articolo "Servitization of Business: Adding Value by Adding Services". Già allora, gli autori identificarono un trend cruciale: la necessità per le aziende di aggiungere valore alla loro offerta core attraverso i servizi, per distinguersi dalla concorrenza.

Tuttavia, è con la definizione di Baines (2009) che il concetto assume la sua forma contemporanea: "L’innovazione delle capacità di un’organizzazione e dei suoi processi per creare valore aggiunto attraverso lo spostamento dalla vendita di prodotti alla vendita di una combinazione integrata di prodotti e servizi".

Questo comporta il passaggio da un modello produttivo a uno basato sul servizio, integrando logiche di servizio in ogni fase della catena del valore, dalla progettazione al post-vendita.

Pur essendo un concetto studiato da quasi quarant'anni, la servitizzazione ha suscitato un rinnovato interesse recentemente, trainato dall'accelerazione delle tecnologie digitali. Alcuni esperti utilizzano il termine "servitizzazione digitale" per indicare la "transizione verso sistemi intelligenti che integrano prodotto, servizio e software" definiti Product-Service Systems. 

Le tipologie: I tre livelli della servitizzazione

L'implementazione della servitizzazione varia significativamente tra le aziende. È comunque possibile identificare tre livelli di maturità progressivi, ciascuno contraddistinto da un'intensificazione del rapporto con il cliente e da una crescente assunzione di rischio da parte del fornitore.

1. Servizi di base (Value-added Manufacturer): L'attenzione rimane concentrata sul prodotto fisico, ma il produttore comincia a percepirsi anche come erogatore di servizi. Questi ultimi mantengono un ruolo complementare rispetto all'offerta principale e comprendono attività quali installazione, fornitura di componenti di ricambio e gestione delle garanzie. L'infrastruttura tecnologica a supporto risulta ancora elementare.

2. Servizi intermedi (Value-added Manufacturer): A questo livello, l'azienda assume la responsabilità del mantenimento delle condizioni operative del prodotto. Rientrano in questa categoria interventi di riparazione, assistenza tecnica diretta e monitoraggio delle condizioni d'uso (condition monitoring). Le tecnologie a supporto evolvono significativamente: emergono dispositivi interconnessi, sensori IoT e algoritmi di tipo predittivo. Senza un'adeguata infrastruttura tecnologica, l'erogazione di tali servizi risulterebbe impraticabile.

3. Servizi avanzati (Full-service provider/Leader): Questo rappresenta un cambio di paradigma sostanziale. L'azienda fornisce "risultati" (outcome) invece di prodotti. Ne sono esempi i contratti Pay-Per-Use, gli Availability Contract (che garantiscono la disponibilità operativa) e soluzioni integrate che richiedono una ridefinizione complessiva della proposta di valore aziendale, segnando il passaggio dalla vendita del singolo prodotto all'offerta di un ecosistema di servizi di supporto.



Progredendo lungo questa scala di maturità, il cliente abbandona l'acquisto una tantum di un macchinario (CapEx) per adottare un modello basato su canoni ricorrenti legati all'utilizzo (OpEx) o a prestazioni garantite dal fornitore. In questo modo, i ricavi del produttore dipendono direttamente dal conseguimento di risultati misurabili anziché dalla semplice vendita di prodotti.

Fattori abilitanti per la servitizzazione

Come avanzare nel percorso di servitizzazione?

La progressione per step per trasformare un modello tradizionale basato sul prodotto in un modello orientato al valore e ai servizi parte dalla fase di ideazione in cui l’azienda definisce chiaramente i requisiti di business, identifica i use case più rilevanti e stabilisce i KPI che guideranno l’intera roadmap di progetto. 

Nella fase di discovery, si sviluppa un PoC o MVP per validare la fattibilità tecnica e il valore potenziale della soluzione, monitorando le prime metriche di performance. 

Una volta validato il modello attraverso un’attività di testing, la fase di scalabilità prevede l’integrazione della soluzione nei sistemi aziendali, l’estensione ad altri use case e il coinvolgimento dei team attraverso formazione e change management. 

Infine, nella fase di supporto, l’azienda garantisce prestazioni affidabili nel tempo attraverso monitoraggio costante, aggiornamenti e un allineamento continuo della soluzione agli obiettivi di business in evoluzione. 

Questo percorso strutturato consente alle organizzazioni di implementare la servitizzazione in modo sostenibile ed efficace, massimizzando il valore sia per l’azienda sia per i clienti.

Opportunità per i costruttori

L'adozione di un modello "as-a-service" trasforma radicalmente il ruolo del costruttore, aprendo le porte a nuove leve competitive. Il primo beneficio tangibile è la stabilità finanziaria: sostituendo la vendita una tantum con canoni ricorrenti (abbonamenti, pay-per-use o modelli outcome-based), le aziende possono generare flussi di cassa prevedibili e stabilizzare la crescita. Questo approccio abbatte le barriere d'ingresso per i clienti, facilitando la transizione da costi in conto capitale (CapEx) a costi operativi (OpEx) e offrendo una flessibilità operativa senza precedenti. Il cliente, sollevato dagli oneri di manutenzione e gestione, paga per l'uso effettivo del bene, non per il suo possesso.

La servitizzazione evolve il rapporto con il cliente in una partnership duratura. L'accesso ai dati di utilizzo consente di offrire soluzioni iper-personalizzate: un costruttore HoReCa, ad esempio, può proporre macchine connesse ottimizzate per i volumi di un ristorante, includendo manutenzione e consumabili in un canone unico. Nel settore wellness, ciò si traduce in lettini o cabine spa pagati in base al numero di trattamenti eseguiti, con report di performance inviati ai centri sportivi per massimizzare l'efficienza.

Infine, questo modello offre un vantaggio competitivo netto rispetto a chi compete solo su prezzo o specifiche tecniche. Abilitando pratiche di economia circolare come il recupero, il ricondizionamento e il riutilizzo ("certified refurbished"), la servitizzazione non solo risponde agli obiettivi di sostenibilità ambientale, ma estende il ciclo di vita del prodotto, creando valore continuo per l'intero ecosistema.

Nuovi modelli di pricing

Come anticipato, la servitizzazione apre le porte a flussi di entrate ricorrenti e prevedibili, slegando il fatturato dalla pura vendita di unità fisiche. I modelli di pricing più ricorrenti risultano: 

1. Subscription (Abbonamento)

Il cliente paga una tariffa fissa ricorrente per l'accesso al prodotto e ai servizi di manutenzione inclusi. Elimina l'investimento iniziale e garantisce al fornitore entrate stabili (ARR - Annual Recurring Revenue).

2. Pay-Per-Use (Equipment-as-a-Service)

Il costo è allineato al consumo effettivo, ma è necessario che il costruttore sia in grado di monitorare in modo accurato le metriche di fatturazione. Si paga per ore di funzionamento, unità prodotte o chilometri percorsi. Questo modello richiede una telemetria IoT precisa per la fatturazione. Esempi noti includono il "Pay-per-wash" negli elettrodomestici professionali, ovvero il noleggio di una lavastoviglie o di una lavatrice insieme alla fornitura di saponi e detersivi oppure offerte "heat-as-a-service" stanno prendendo piede nel settore del riscaldamento, dell'energia e del gas, dove al cliente viene venduto il servizio di riscaldamento anziché l’energia stessa o l’apparecchiatura.



3. Leasing e noleggio 

I contratti di leasing e noleggio permettono al costruttore di facilitare la penetrazione del mercato eliminando la necessità di investimenti iniziali significativi per i clienti: i clienti infatti pagano solo rate operative. Nel leasing, una società finanziaria acquista l'attrezzatura per conto dei potenziali clienti e ne trasferisce il diritto d'uso per un periodo definito, con l'obiettivo finale di trasferire la proprietà. Generalmente, la manutenzione e l'assicurazione restano a carico del locatario, come se fosse già proprietario.

Il noleggio, invece, è un contratto di servizio puro. I clienti pagano un canone esclusivamente per l'utilizzo dell'attrezzatura, senza alcuna intenzione di acquisto. Non sopportano oneri legati alla proprietà (obsolescenza, guasti), proprio perché il canone è spesso "tutto incluso": manutenzione, assistenza e assicurazione rimangono a carico del fornitore.

4. Outcome-Based (basato sui risultati)

È la frontiera più avanzata. Il fornitore viene pagato in base al raggiungimento di KPI specifici (es. risparmio energetico, aumento della produttività, zero fermi macchina). Qui il rischio operativo è totalmente a carico del fornitore, che diventa un vero partner strategico.

Trasformare l'AI in valore: Superare gli errori di implementazione

Sebbene le aziende manifatturiere abbiano correttamente individuato nell'Intelligenza Artificiale il catalizzatore ideale per accelerare la servitizzazione e il passaggio a modelli basati sui risultati, l'implementazione si scontra spesso con un alto tasso di fallimento dovuto a errori strategici fondamentali. Il divario tra il potenziale teorico e il valore reale nasce dalla tendenza a trattare l'AI e i servizi come silos disgiunti, trascurando prerequisiti critici come una solida governance dei dati, l'allineamento interfunzionale dei team e la definizione preventiva di chiare logiche di monetizzazione. Per trasformare gli esperimenti attuali in profitti concreti e scalabili, i costruttori devono superare la fretta tecnologica e adottare un approccio strutturato che integri fin dal principio l'infrastruttura dati, la strategia di business e i processi operativi. 

Ecco infatti gli errori più comuni che bloccano l’implementazione dell’AI per la servitizzazione:

• Disallineamento tra AI e business: Un errore critico è gestire AI e servitizzazione a compartimenti stagni, bloccando il potenziale di entrambe in silos improduttivi privi di un ROI chiaro. Il vero valore emerge solo integrando le due strategie: i dati dell'AI devono alimentare direttamente i modelli di business. 

• Silos di Dati: Spesso i dati di produzione, manutenzione e CRM non comunicano tra loro. L'AI ha bisogno di dati unificati e puliti per funzionare. Senza una data governance solida, gli algoritmi non sono in grado di stabilire il nesso causa-effetto. Ecco quindi che la preparazione dei dati diventa un prerequisito per la scalabilità dei progetti.

• Mancanza di un modello di monetizzazione: Si presume erroneamente che il cliente pagherà di più solo perché il servizio è "digitale". Senza una chiara proposta di valore e un modello di pricing definito. Le funzionalità digitali restano costi, non ricavi.

• Disallineamento tra i team interni: Per passare da un approccio product-centric a uno outcome-centric, è necessario investire nelle persone: workshop e training su AI e cultura del dato sono essenziali per allineare tutti i team agli obiettivi di business e valorizzare il contributo del singolo.

La servitizzazione rappresenta una trasformazione profonda che richiede un cambio di paradigma, dal semplice scambio prodotto–prezzo a una relazione continuativa basata su valore e sui risultati. In questo contesto, l’Intelligenza Artificiale offre un potenziale straordinario, ma non può essere trattata come un intervento isolato. Per generare impatto reale, l’AI deve inserirsi in un percorso strategico che allinei dati, processi, competenze e modelli di business. Solo un approccio graduale, strutturato e sostenuto da una visione di lungo periodo permette ai costruttori di sfruttare l’AI come leva per rinnovare le proprie offerte, trasformare le relazioni con i clienti e consolidare un modello di servitizzazione maturo e scalabile. La tecnologia accelera il percorso, ma è la strategia che lo rende possibile.