Expert talk con Edgardo Ferrero: Il Service al cuore del Design

Design for Serviceability: progettare il Service dall'inizio per massimizzare il valore dell'intero ciclo di vita del prodotto

Nel nuovo episodio di Expert Talks, il podcast di Things 5 dedicato alla tecnologia e ai prodotti intelligenti, incontriamo Edgardo Ferrero, Service and Quality Director con oltre 25 anni di esperienza tra Automotive e HoReCa. Attraverso una carriera che spazia dalla produzione meccanica alla direzione service in Cimbali Group, Edgardo ci guida alla scoperta del Design for Serviceability: l’integrazione sistematica dei requisiti di manutenzione e diagnostica sin dalle prime fasi di concept del prodotto. 

In questo confronto, approfondiamo perché la gestione dell’intero ciclo di vita debba essere il baricentro del design, trasformando definitivamente il Service da oneroso centro di costo a leva strategica per la redditività aziendale. Dall’analisi del Total Cost of Ownership (TCO) all’ergonomia cognitiva, esploriamo come l’assistenza continua e la progettazione modulare permettano di superare i limiti della manifattura tradizionale. Tra scenari di AI agentica e l’uso della realtà aumentata a supporto dei tecnici sul campo, un’analisi densa di spunti per chi vuole progettare prodotti capaci di generare valore ben oltre il momento della vendita, garantendo una soddisfazione del cliente duratura e misurabile.

Buongiorno a tutti, io sono Daniele  e questo è Expert Talks, il podcast di Things 5 che parla di tecnologia e prodotti intelligenti con gli esperti del settore. Oggi è con noi Edgardo Ferrero, Service and Quality Director con oltre 25 anni di esperienza tra i settori HoReCa e Automotive, incluse realtà come Stellantis e Cimbali Group. Ciao Edgardo, come stai?

È un piacere averti qui. La tua esperienza può offrire punti di vista differenti riguardo allo sviluppo del service all'interno dell'ottica del prodotto. Mi piacerebbe approfondire il tuo percorso: chi è Edgardo, che cosa ha fatto fino ad oggi e quali sono le esperienze che hanno segnato la tua carriera?

Ho trascorso 18 anni nel Gruppo Fiat, in ambito Automotive, lavorando anche per un fornitore di componenti primari del motore, e poi una decina d’anni nel settore Food equipment in Cimbali Group. In questi 25-28 anni ho coperto principalmente tre ruoli.

Dopo un inizio in produzione a Mirafiori meccanica, sono stato per circa 10 anni Program e Project Manager di motori (sviluppo motori e mantenimento della gamma in esercizio, quindi riduzione costi, miglioramento qualità, de-proliferazione a vantaggio degli stabilimenti). Successivamente, per altri 10 anni, sono stato Direttore Qualità in varie realtà come Fiat Group sui motori industriali ed Eldor (componentistica high-tech). Infine, nell'ultimo decennio in Cimbali, ho assunto anche la responsabilità del Service.  è stato un percorso che, in diversi settori aziendali, mi ha permesso di vedere l'azienda da diverse angolazioni.

La parte di Program Management e Qualità ruota solitamente sui classici parametri di tempo, qualità e costi. Il Service, invece, introduce una profondità diversa perché ti porta a contatto diretto con i clienti. In questo ambito non vedi solo il delivery del prodotto con determinate caratteristiche e performance, ma osservi come si comporta lungo tutto il suo ciclo di vita. Questo aggiunge un diverso grado di complessità e nuovi punti di vista.

Riguardo a questo aspetto, quand’è che hai capito che il prodotto non è solo la fase iniziale di costruzione, ma ha una vita? Cosa è cambiato nel tuo modo di lavorare dopo questa consapevolezza?

Il vero passaggio è avvenuto proprio in Cimbali. Anche in Fiat o in Eldor sapevo che il prodotto arrivava al cliente finale, i dati di qualità arrivavano comunque dal campo, però c’erano molti "layer" tra noi e il cliente. Diventando sia quality che service Director in Cimbali, ho avuto il gancio diretto con il cliente finale, sia B2B (quello che vende le macchine del caffè) che l'utilizzatore ultimo. Questo mi ha fatto capire che non prevale più solo il tema del "deliverable" immediato, ma iniziano a pesare concetti come il Total Cost of Ownership (TCO) e la Customer Experience. Sono aspetti di cui devi tenere conto già in fase di progettazione e sviluppo: non conta solo la consegna, ma soprattutto tutto quello che viene dopo.

Se pensiamo all'Automotive, il TCO include l'investimento iniziale più le manutenzioni programmate e le eventuali riparazioni di guasti. Nel mondo del Food Equipment, questo è ancora più sentito. La macchina del caffè è uno strumento professionale per fare business: se si guasta, il bar non può lavorare. Il cliente, non trovando il caffè, va in un altro bar e magari non torna più. Per il barista, il costo reale non è solo l'acquisto della macchina, ma la manutenzione necessaria a garantire la continuità del servizio.

Quanto pesa questo aspetto nella scelta d'acquisto di un cliente?

In teoria dovrebbe pesare molto, ma spesso ci si ferma ancora all'investimento iniziale. Quando però un cliente ha una visione evoluta, capisce che il prodotto è chiave per il suo business e cerca un pacchetto che includa assistenza e un piano di manutenzione programmata. I grandi player del Food & Beverage o i torrefattori conoscono bene questi concetti e valutano sempre il TCO.

Nella tua carriera hai ricoperto ruoli sia operativi che manageriali. Come si è arricchito il tuo modo di pensare e di vedere le cose nel tempo?

Ogni esperienza ha aggiunto un tassello. È stato fondamentale passare dallo stabilimento (come caposquadra a Mirafiori) alla progettazione. In fabbrica ci si chiede: "Perché i progettisti mettono tolleranze così strette?". Poi vai in progettazione e capisci che servono a ridurre i difetti che arrivano al cliente. Tuttavia, il progettista spesso ignora i problemi pratici della produzione, come la difficoltà di mantenere quelle tolleranze se un macchinario non è manutenuto bene. 

Quindi passare in altri ambiti permette di vedere le cose da altri punti di vista, avere una visione un po' più olistica. Il mio passaggio al program management, al coordinamento interfunzionale di varie funzioni per portare avanti progetti motori mi ha dato un'ulteriore vista perché prima R&D come chief engineer, poi capo come project manager, ti permette proprio di vedere come tutte le funzioni aziendali contribuiscono a un risultato. Il passaggio a Direttore Qualità mi ha riportato verticale sull'obiettivo qualità, massimizzando quel risultato. Infine, l'ultimo passaggio al service è stato il completamento di un percorso, perché il service mi ha fatto vedere il punto di vista finale. In molti contesti il service è la voce del cliente perché parla con lui ogni giorno. È stato proprio un percorso dalla produzione fino al cliente finale.

Da quello che ci hai raccontato emerge un forte tema di comunicazione tra reparti e funzioni. Mi piacerebbe avere il tuo punto di vista su come si possano migliorare questi aspetti e rendere la comunicazione semplice e lineare, in modo che io sappia perché tu hai fatto delle scelte e tu sappia perché a me quelle scelte non vanno sempre bene.

Ci sono vari livelli su cui si può ragionare. Il primo è il Program Management: è quella funzione che è super partes rispetto alle funzioni e ti obbliga a cercare di portare tutti verso uno stesso risultato. 

Per fare questo è importante che ci sia una governance, ovvero delle regole su come si interfacciano le funzioni. Ci saranno situazioni in cui, se devo portare avanti un'attività di qualità o una di riduzione costi, le due cose confliggono. Ecco che allora ci devono essere delle regole su come superiamo questo conflitto: chi decide, come si decide, quali sono gli obiettivi primari aziendali. Il tema di governance si accompagna anche a una scelta di metriche corrette. E questi sono tutti aspetti da tenere in conto.

Ma tu hai accennato a un'altra cosa prima: il fatto che le persone devono sapere quello che fanno e perché lo fanno. Questo è un aspetto fondamentale. Non è solo governance, è comunicazione. Se un team sa dove deve arrivare, quello è l'obiettivo. Ci possono essere strade diverse e una governance ti aiuta a trovare le regole del gioco, ma almeno sappiamo che dobbiamo andare in quella direzione. Sicuramente uno dei problemi maggiori è quando non si ha una visione chiara di dove si vuole arrivare.

Il tema della visione è sempre centrale a livello del prodotto: deve partire dall'alto ed essere sposata da tutto il team. Volevo introdurre un nuovo aspetto: ultimamente ho letto alcuni tuoi post e articoli che hai scritto su LinkedIn e ho visto che sei stato coinvolto in eventi riguardanti la servitizzazione. Vorrei che introducessi ai nostri ascoltatori cos'è per te la servitizzazione e il ruolo del field service al suo interno.

La servitizzazione è un cambio di mindset, un cambio culturale. È passare da un service inteso come assistenza tecnica - quello che ti ripara il prodotto quando si guasta o fa la manutenzione preventiva - a un concetto che avevamo toccato all'inizio. Se io vendo un prodotto, non vendo solo l'oggetto qui ed ora, ma devo vendere il suo ciclo di vita e l'experience collegata. Allora il service cambia prospettiva: non è più una cosa che arriva dopo, ma è una parte che si integra alla vendita del prodotto e alle sue caratteristiche. Se procedi a ritroso, capisci che il service non è un "after sales", un “dopo le vendite”, ma è qualcosa che deve essere considerato fin dall'inizio, già in fase di concept del prodotto. Così come hai dei target di costi, di performance e di caratteristiche, devi portare a monte anche l'aspetto della capacità di fare service sulla macchina.

Questo è il concetto di servitizzazione: passare da una cosa reattiva in cui si ripara il prodotto a una leva strategica di business e motore di crescita. In un contesto competitivo dove tanti prodotti sono copiati e il prezzo iniziale è la cosa più importante, con la parte di service aggiunta al tuo pacchetto porti il cliente a valutare tutto il ciclo di vita, non solo il momento dell'acquisto.

C'è sempre stata questa incomprensione per cui il prodotto fosse una cosa e il service qualcosa che arriva dopo. Quello che ci racconti è un approccio diverso che integra le due cose per portare valore al cliente finale. Questo introduce il concetto di "Design for Service", di cui tu sei uno dei massimi esperti in Italia. Quali sono i limiti attuali più importanti del processo di progettazione che il Design for Service va a risolvere?

Premesso che differenti industries hanno differenti livelli di maturità - in alcune il service fa proprio parte del DNA e i ricavi sono più legati al service che alla vendita del prodotto - ma torniamo alla serviceability.

Le regole della serviceability sono quelle che il progettista fa sue quando disegna il prodotto. Non lo disegna solo per estetica o performance che deve dare, ma pensando che, se si dovesse malauguratamente rompere o nel caso di una manutenzione programmata, chi ci mette le mani lo possa fare semplicemente, senza rischiare di creare ulteriori problemi perché l'operazione è difficile o complessa.

Tutto ruota intorno all'idea di pensare a chi metterà le mani su quel prodotto. La domanda a monte è: "Sto progettando considerando anche questa esigenza?". Si torna al tema di prima: non si possono soddisfare tutte le esigenze contemporaneamente, ed è lì che il team deve trovare il compromesso migliore per l'obiettivo che ci si è dati. Da lì l'importanza della chiarezza dell'obiettivo.

Ma è più un tema tecnico o culturale all'interno di un'azienda?

Tutto parte da un tema culturale. Quando quello è divenuto parte dell'azienda, allora diventa un tema tecnico. Se non c'è la comprensione a monte, il tema tecnico diventa solo un "compitino" fatto alla bell'e meglio, spesso con risultati deludenti. Se siamo convinti che questo aspetto sia da considerare come una scelta aziendale e di visione strategica, allora si disegnerà una governance, dei KPI e degli indicatori. Dopo diventa sì un problema tecnico: "Come lo faccio? Come faccio l'execution?".

E quanto questo rientra tra le priorità di chi fa Ricerca e Sviluppo? Quanto è considerato farlo o è obbligato a farlo?

Come ti accennavo, diverse industries hanno differenti livelli di maturità e necessità. In questo momento, i settori industriali che sono sotto attacco da parte di paesi che producono a costi molto più bassi devono alzare una barriera d'ingresso.

Anni fa la qualità era una barriera, ma adesso molti paesi producono con una qualità eccellente. Allora, se vuoi distinguerti, deve diventare una scelta strategica capire come aiutare il ciclo di vita del tuo prodotto. Altri settori magari sono ancora indietro perché c'è meno competizione o non conviene copiare il prodotto, quindi rimangono in attesa.

Se dovessi partire con un progetto di "Design for Serviceability" in una nuova azienda, quali sono gli aspetti che un manager nel tuo ruolo dovrebbe analizzare per capire se le linee attuali sono già pronte o hanno i principi adatti?

La cosa più semplice è quella che i giapponesi chiamano Gemba: andare sul campo. Parlare con chi fa service sulle macchine e parlare con i clienti per vedere quali sono le esperienze meno piacevoli nell'utilizzo del prodotto. Parlando con i tecnici ti rendi conto di quali siano le difficoltà maggiori quando mettono le mani sul prodotto: "Che cos'è che vi dà fastidio? Che cos'è che non va?". Lì ti arrivano tantissime idee e capisci se il tuo prodotto va bene o va migliorato, e con quale priorità.

Esistono poi delle metriche classiche, ma dipendono dal tipo di prodotto. Ti faccio due esempi. In un macchinario come la macchina del caffè, che spesso è appoggiata contro una parete, l'accessibilità frontale è l'ideale. Se il tecnico deve sostituire una componente, deve accedere da dietro e spostarla, ma sono macchine pesanti; serve spazio, servono una o più persone e bisogna spostare tutto ciò che c'è sul bancone (bicchieri, sciroppi, ecc.). Quindi l'accessibilità frontale o da sopra è l'ideale. In altri macchinari enormi, invece, non hai problemi di accessibilità perché ci giri intorno, come i macchinari per l’imballaggio.

Un'altra cosa è la riduzione del numero di strumenti e chiavi necessari. Se hai bisogno di un attrezzo speciale che ha solo quella macchina, e il tecnico lo dimentica, crei una complessità. Infine, una delle cose più importanti è l'ergonomia cognitiva: la semplicità per un tecnico di intuire come fare un'operazione nel modo giusto. Come al semaforo: se è verde sai che puoi andare, fa parte della tua cultura, se c’è rosso invece sai che ti devi fermare. Arrivare al top significa che io non devo spiegarti le cose, ma tu, essendo un tecnico, riesci a "leggere" la macchina. Poi ci sono gli aiuti nella diagnosi, la telemetria e il controllo da remoto, ogni prodotto ha le sue caratteristiche dove molte si possono sovrapporre in diverse industries, ma poi ci sono alcune specificità che devi conoscere.

Se dovessi descrivere il processo di design, viene coinvolto anche il tecnico? Quali sono gli step da seguire?

Ipotizziamo il caso virtuoso in cui la "design for serviceability" sia uno dei contenuti del progetto, insieme al design to cost, design for quality, design for performance e design for manufacturing. Tutte queste istanze andrebbero portate nella fase di design.

In una situazione positiva, si inseriscono dei deliverable e dei parametri misurabili nei vari gate di controllo dello sviluppo prodotto. Al "giorno zero", quando si parte con il concept, oltre a dire "voglio che la macchina dia questo risultato, duri 10 anni e costi tot", devi dare anche un target sulla serviceability. Ad esempio, puoi stabilire che il Total Cost of Ownership della manutenzione programmata e preventiva nell'arco del ciclo di vita debba essere inferiore a una certa cifra.

Quindi è più un tema di definire gli obiettivi da raggiungere che di processo di progettazione.

Esatto, sono due temi. Uno: devi avere chiari gli obiettivi per costruire delle metriche di misura. Le metriche possono essere economiche o tecniche. Magari non dai un target economico perché il costo orario varia, ma dai un target di tempo per lo smontaggio, il rimontaggio o l'esecuzione di una certa manutenzione. Quello si tradurrà poi in un termine economico in funzione di dove sei e del costo della manodopera o di come evolve il costo dei componenti.

Se dovessi fare una lista degli elementi e degli standard che rendono un prodotto manutenibile, quali sarebbero i tuoi "top 5"?

Pensando ai prodotti che ho conosciuto, direi:



1. L'accessibilità.
2. La semplicità, ovvero l'ergonomia cognitiva di cui parlavo.
3. Il tema degli utensili: minor numero possibile e possibilmente non specifici o custom. La capacità diagnostica: come diagnostico un problema, quali allarmi ho e quanto sono intuibili e chiari i messaggi. Faccio un esempio con i parametri medici: vedi l'asterisco negli esami del sangue e vai in panico, ma il medico ti dice che non è nulla di grave. Il tecnico è un po' come il medico: deve mettere insieme i pezzi. Più questi pezzi sono semplici da unire o auto-evidenti, meno ho bisogno di uno specialista e un tecnico normale può essere efficace. 
4. La capacità diagnostica.
5. Il tema del troubleshooting diventa sicuramente importante, e qui si innestano le nuove tecnologie (controllo da remoto, telediagnosi). L'obiettivo non è solo semplificare la vita al tecnico, ma dare un prodotto che soddisfi i desiderata del cliente risolvendo i problemi velocemente per massimizzare l'up-time. 
   

Molto chiaro e interessante. Ti viene in mente qualche caso di successo della tua carriera in cui l'applicazione di queste regole ha avuto un grande impatto?

Ce ne sono tanti. Prendendo prodotti precedenti non disegnati con questi concetti e confrontandoli con i nuovi, l'impatto è evidente. Un esempio banale: nelle macchine del caffè tradizionali il barista usa un portafiltro che usura una guarnizione alla quale si appoggia quando lo chiudi. La sostituzione di questa guarnizione è un atto di manutenzione normale, come il cambio dell'olio nell’auto. 

Sulle nuove macchine, i tempi di sostituzione della guarnizione sono stati ridotti drasticamente. Prima dovevi svitare più parti per accedere alla guarnizione; adesso l'operazione è molto rapida. Immagina un cliente come gli Autogrill che ha macchine con quattro gruppi caffè: se riduci il tempo di ogni intervento e lo moltiplichi per tutte le macchine, il risparmio è enorme. Sono costi risparmiati che possono essere usati per aumentare la marginalità o per migliorare l'experience dei clienti.

Quali sono i due o tre errori che hai visto più spesso commettere in questo approccio?

Se diamo per scontato che il mindset sia quello giusto e che tutti siano convinti dell'importanza del tema, l'errore maggiore è non coinvolgere i tecnici per capire i loro punti di vista. Si fanno spesso survey sui clienti, ma qui hai un cliente interno - il tecnico - che ti aiuta a rendere soddisfatto il cliente esterno. Il field service è il cuore del dipartimento perché è a contatto con il cliente ogni giorno. I tecnici capiscono non solo i problemi tecnici, ma anche le esigenze del cliente perché sentono tanti punti di vista diversi. Il field service è una fonte di insight enorme per l'azienda, ed è gratis perché sono le tue persone. Parlare con i tecnici è l'attività che dà più valore.

E quali strumenti sono i più adatti per rendere questa comunicazione tra il field service, il management e chi si occupa di progettazione?

Serve una metodologia e una governance che indichino chiaramente quali informazioni siano utili per la qualità, per la produzione o progettazione e per il marketing di prodotto. Bisogna definire un metodo coerente con il prodotto.

Come citavo prima lo smontaggio della macchina per la sostituzione della guarnizione, devi  dividere le operazioni in due categorie: quelle operazioni che fai spesso, come cambiare una guarnizione, devono essere velocissime. Se invece si buca la caldaia nella macchina del caffè, che rappresenta il cuore pulsante, l'intervento può anche essere più lungo perché è un evento molto raro. Devi focalizzarti su ciò che serve veramente e accettare la complessità solo dove è inevitabile. In quei casi, troverai soluzioni diverse, come una macchina di cortesia che forniscono i carrozzieri quando devono effettuare una riparazione più lunga sulla macchina.

Mi sembra di risentire i principi di design di Steve Jobs, come il concetto di less is more. Ma come si fa a tenere ingaggiati dei tecnici di manutenzione, magari partner esterni, nel passaggio di queste informazioni?

È un mio punto di vista: un tema che per mia esperienza ingaggia sempre tanto è il comunicare, coinvolgere. Richiede tempo, anche se i tecnici non sono interni, vanno coinvolti nel capire cosa sia utile. Se vedono che i progetti semplificano la loro vita e che possono contribuire a questo miglioramento, allora si sentono parte del processo. Le nuove tecnologie facilitano la comunicazione. Tutti usano strumenti come ChatGPT, Claude, Perplexity o Gemini perché ingaggiano molto di più l’utente, data la possibilità di conversare. Utilizzare questi strumenti anche per la raccolta dati, rendendo il compito semplice, aiuta tantissimo. In passato, compilare checklist cartacee faceva passare la voglia ai tecnici, che finivano per inserire informazioni sbagliate pur di "fare la carta". Se la tecnologia facilita l'aspetto burocratico e aiuta il tecnico nella sua attività, lui è più invogliato a collaborare.

Mi aggancio a questo perché noi in passato con te abbiamo portato avanti anche dei dei progetti molto avanzati che utilizzano l'AI generativa e so quanto tu credi in queste nuove tecnologie. So che avete lavorato anche su progetti come la realtà virtuale e aumentata. Qual è la tua visione riguardo alla tecnologia e come è cambiata nel tuo percorso lavorativo?

Le tecnologie permettono di fare tante cose, ma vanno usate correttamente. Quando ho iniziato, ero uno dei pochi che sapeva usare Excel e questo mi permetteva di mettere i dati in fila e leggere dei pattern che altri non vedevano. Adesso la tecnologia rende tutto più semplice: la raccolta e l'analisi dei dati sono immediate se lo strumento è istruito bene.

Parto dall'idea che ogni novità vada conosciuta e capita. Magari all'inizio vedi un potenziale piccolo, ma le cose cambiano velocemente. Bisogna stare attenti a non fare il passo più lungo della gamba investendo in una novità solo perché è nuova, senza valutare il valore aggiunto. Però è fondamentale stare "a bordo" e non rimanere indietro, perché qualcun altro userà quelle tecnologie al posto tuo. Bisogna fare una cernita di ciò che offre il mondo e condividere l'approccio in azienda per capire dove indirizzarsi.

Con voi abbiamo sviluppato un'attività con l'intelligenza artificiale per supportare i tecnici. Siamo andati per fasi, allargando il perimetro e accogliendo i suggerimenti di chi saliva a bordo. Più persone sono coinvolte, più diventa un'intelligenza collettiva.

Gli studi recenti confermano che i progetti di AI funzionano solo se sono trasversali all'azienda; quelli limitati a un unico reparto difficilmente hanno futuro proprio perché non sono stati pensati per essere pervasivi all’interno dell’azienda.

Questa è la storia di tutte le tecnologie, come è accaduto con il CRM dieci anni fa. Si pensava che il CRM avrebbe risolto tutti i problemi di relazione coi clienti. Poi si è assistito a livelli di flop esagerati e di investimenti esagerati perché nella parte di adoption e di coinvolgimento, era arrivata solo l'idea dall'alto e non c'era stata una verifica, una condivisione.

Hai parlato di una tecnologia che per chi faceva vendita era vista come una imposizione. Nel tempo si è capito che ti permetteva di avere relazioni un po' più dettagliate, più approfondite con i clienti, di non sbagliare, di non prendere scelte non basate sui dati. Ma tornando sullo specifico dei tuoi progetti, so che avete lavorato molto anche sulla realtà aumentata e virtuale. Cosa avete fatto?

La realtà aumentata ha trovato applicazione in due casi diversi. La prima è un classico del service: le videochiamate dove un esperto dalla sede supporta un tecnico sul campo. Se il tecnico fuori è meno esperto, le indicazioni verbali non bastano.

Con la realtà aumentata, io dalla sede posso vedere ciò che vede lui, fare un fermo immagine, tornare indietro nella registrazione e mettere una freccia sullo schermo che lui vede in tempo reale. Un'immagine parla più di mille parole. Posso anche mandargli istantaneamente un video specifico per lo smontaggio. Questa è una modalità che esiste già in tante industries. Sugli occhiali per la realtà aumentata sono sempre stato prudente: in alcune industries servono, in altre sono ridondanti. Bisogna tarare la tecnologia a quello che serve.

La seconda applicazione riguarda l'ingaggio e la formazione. Oggi la realtà aumentata costa pochissimo rispetto a vent'anni fa. Io mi ricordo più di 20 anni fa quando la vedevo in Fiat che costava tantissimo, veniva usata solo per il marketing. Adesso assumi un ragazzo giovane neolaureato, hai già i 3D della progettazione, puoi fare di tutto e di più con la realtà aumentata e costa pochissimo. 

In Cimbali abbiamo creato, ad esempio, un mazzo di carte per i tecnici: non c'erano re o regine, ma i componenti della macchina. Inquadrando le carte con un'app, apparivano contenuti tecnici o modelli 3D da sezionare. È un modo divertente e ingaggiante per fare formazione, soprattutto quando non si può essere fisicamente in sede con le macchine smontate.

È un approccio molto interessante, davvero è un approccio diverso alla formazione. Sappiamo che soprattutto con le generazioni più giovani è un team importante perché c'è meno capacità di attenzione a lungo termine. 

Se dovessi invece definire un set minimo di informazioni e dati per partire con un progetto di realtà aumentata o di AI, quale sarebbe?

Il punto di partenza è sempre: dove vuoi arrivare? Se non hai chiarissimo l'obiettivo, tutto ciò che fai a monte potrebbe portarti altrove. Magari l'idea cambia durante il percorso perché impari cose nuove, ma devi partire con una direzione chiara. Solo allora inizi a progettare un percorso e capisci se ti servono più dati, certe metriche o determinate competenze, e se queste debbano essere interne o esterne.

Quanto può cambiare questa visione nel tempo? Deve essere chiara al 90% o può evolvere continuamente?

Secondo me, può cambiare continuamente. Se l'obiettivo di fondo (come fare più fatturato) rimane lo stesso, le modalità possono evolvere. Se cambia tutto radicalmente sempre, allora è un problema. Un tasso di cambiamento è fisiologico e normale; non cambiare mai idea sarebbe da sciocchi, ma serve un giusto equilibrio.

Quali sono le due cose principali che consiglieresti a un Amministratore Delegato che vuole partire con un progetto che includa i principi del "Design for Serviceability"? Quali sono secondo te i punti chiave?

Il primo punto è il coinvolgimento delle persone, della sua "prima linea". È un fattore abilitante del fatto che si possa andare in execution con successo: se lui trasmette la visione al suo team, accettando obiezioni e trovando compromessi, il team farà lo stesso con il resto dell'azienda.

Il secondo punto è la progettazione del percorso: valutare quali risorse servono, se sono interne o esterne, e fare una roadmap chiara con i vari passaggi. Quindi: condivisione e progettazione del percorso.

Quindi i temi sono due: condivisione e progettazione del percorso. Quali sono i trend che vedi emergere nei prossimi anni nel field service e nella servitizzazione?

Sicuramente l'AI agentica: intelligenze artificiali che in qualche modo decidono, concludono e agiscono per conto proprio. È un trend non troppo lontano, anche in ambiti industriali meno sviluppati.

Un altro aspetto critico è la difficoltà a trovare tecnici preparati. La competenza storica si sta perdendo ed è difficile trovare giovani disposti a fare un percorso di crescita nel service. Questo porterà a ripensare totalmente il prodotto. Se ho un prodotto diffuso, devo disporre di tanti tecnici sul territorio. Se ho un prodotto composto da moduli, posso mandare un tecnico con competenze base che sostituisca il modulo, per poi riparare il pezzo in centri iper specializzati. Questo comporterà sicuramente problemi logistici, ma necessiterò di un minor numero di tecnici preparati. Questo risolve anche il problema del turnover e la mancanza di tecnici, non solo competenti, ma neppure tecnici base. Quindi l'AI aiuterà nel troubleshooting, ma bisognerà lavorare anche sulla semplificazione del prodotto.

Ti rispondo in modo provocatorio: non cambiano. Le competenze "hard" cambieranno perché c'è sempre qualcosa di nuovo da imparare, ma le competenze "soft" restano le stesse. Un direttore service deve avere curiosità, voglia di capire e voglia di imparare. Che ci sia l'AI generativa o l'AI agentica, la curiosità non cambiava vent'anni fa e non cambia adesso.

Un'ultima domanda: guardando indietro ai tuoi 25 anni di esperienza, quali sono i tre consigli che daresti al giovane Edgardo di allora e quale libro consiglieresti?

I tre consigli sono:

1. Mantenere la curiosità di imparare e vedere modi alternativi.
2. Parlare tanto con le persone: non solo alla macchinetta del caffè, ma per capire genuinamente cosa serve loro. È l'intelligenza collettiva che ti permette di ottenere risultati.
3. Avere disciplina e metodo. I campioni nello sport sono bravi atleticamente grazie alla  disciplina che hanno applicato per arrivare a quei risultati.



Come libri ne avrei una sfilza, ma quello che mi ha aperto nuovi punti di vista sul service è un po' vecchiotto: La caffettiera del masochista di Donald Norman. In inglese è The Design of Everyday Things.

Norman è una pietra miliare della user experience e dell'usabilità degli oggetti. Spiega come un prodotto ben progettato debba avere una usabilità intuitiva. Ti faccio un esempio: se vai in un bagno bellissimo di un ristorante e non capisci come far uscire l'acqua, non sei tu stupido, è chi ha progettato che ha privilegiato l'estetica a scapito dell'usabilità. Alcune volte trovi il tasto da schiacciare con il piede, altre volte è un problema di fotocellula. 

Quel libro è stato la scintilla che ha fatto nascere in me il progetto della "Design for Serviceability". È un volume di parecchi anni fa, ma i principi di quel libro sono ancora validissimi.

Edgardo, ti ringrazio davvero per questa chiacchierata piena di informazioni e spunti interessanti. Grazie mille e ti aspettiamo presto per una prossima puntata. Nel frattempo un saluto a tutti gli ascoltatori, ci vediamo alla prossima puntata di Expert Talks. Grazie.

Grazie a te.