Expert Talks con Marco Trullo: la cultura del service che fidelizza il cliente

Da Carabiniere a manager internazionale: come cambia il customer service nel mondo delle macchine utensili

In questo nuovo episodio di Expert Talks esploriamo il mondo del customer service e della manutenzione nell'industria delle macchine utensili. Ospite della puntata è Marco Trullo, Head of Customer Care Western Europe di United Machining e CEO di VAM Control. Con un percorso di dieci anni nell'Arma dei Carabinieri e da una laurea in Scienze dell'Investigazione e della Sicurezza, Marco ha maturato una visione del management costruita sul campo, portando nel customer care industriale una sensibilità rara per la fiducia, il cambiamento organizzativo e la cultura d'impresa.

In questa chiacchierata approfondiamo come si costruisce una cultura del service partendo da zero, e come è cambiato il ruolo del customer care nel passaggio da Indesit a Elica fino a United Machining. Marco ci guida attraverso lo scontro tra la cultura imprenditoriale italiana e quella americana vissuto durante l'acquisizione di Indesit da parte di Whirlpool, e il modo in cui l'intelligenza artificiale supporta oggi la diagnostica da remoto dei tecnici. Ampio spazio alla manutenzione predittiva e alle condizioni organizzative necessarie per farla davvero, al tema delle macchine connesse e agli ostacoli che ancora frenano molte piccole e medie imprese. Non mancano riflessioni sui modelli di business legati alla servitizzazione, cioè al pagamento in base all'uso della macchina invece che al possesso del bene, sul retrofit delle macchine utensili, e sul ruolo degli incentivi statali in questo tipo di trasformazione.

Se state cercando spunti su come costruire una cultura del service che duri nel tempo, su come integrare intelligenza artificiale e manutenzione predittiva senza perdere il contatto umano, o su come affrontare la servitizzazione in un settore ancora legato al possesso del bene, le riflessioni di Marco in questa intervista vi offriranno ottimi spunti.

Buongiorno a tutti, mi chiamo Daniele Delle Case e questo è Expert Talks, il podcast di Things5 che parla di tecnologia e prodotti intelligenti con gli esperti del settore. Oggi con noi c'è Marco Trullo, Head of Customer Care Western Europe di United Machining e CEO di VAM Control. Buongiorno Marco, come stai? È un piacere averti qui con noi oggi.

Ti va di raccontarci in breve quella che è la tua storia e chi è Marco?

Quando mi chiedono chi sono, preferisco sempre raccontare il mio percorso piuttosto che il mio ruolo. Mi sono sempre definito un manager un po' anomalo, poi ne parliamo più avanti, perché il mio passato, a differenza di altri miei colleghi che hanno fatto un percorso manageriale più tradizionale, è stato un po' diverso. Ho quasi 50 anni, li farò tra qualche giorno.

Vivo a Monza nonostante sia originario dell'Abruzzo. Ho fatto qualche giro per l'Europa, abitando un po' qua e un po' là, ma poi ne parleremo. Oggi lavoro per questa multinazionale svizzera che si chiama United Machining, dove ricopro da una parte il ruolo di responsabile del customer care per tutta la Western Europe, e poi ho una responsabilità come amministratore delegato di CEO di VAM Control, realtà del gruppo specializzata nella revisione, nel revamping e nel retrofit di macchine utensili.

Il percorso di Marco Trullo: dai Carabinieri al management industriale

Sì, mi definisco un manager anomalo perché provengo da una scuola di management non tradizionale. Ho fatto più di dieci anni il Carabiniere, ed è stata un'esperienza che mi ha formato in maniera molto profonda, non solo sotto l'aspetto professionale, ma soprattutto sotto l'aspetto umano. Considero il mio passato un valore aggiunto: il fatto di aver fatto il Carabiniere mi ha insegnato la disciplina, il rispetto delle persone, la gestione della pressione, e un altro aspetto molto importante, l'empatia e la leadership fatta con l'esempio. Oggi faccio un lavoro completamente diverso, ma quei valori sono rimasti gli stessi, non sono cambiati. Credo che questa esperienza mi abbia dato una prospettiva veramente diversa rispetto ad altri manager che hanno fatto un percorso più tradizionale. Ecco perché mi definisco anomalo, tra virgolette.

Certo, ci sta. E invece come hai deciso di lasciare l'Arma per reinventarti studiando Scienze dell'Investigazione e della Sicurezza?

Penso che ogni cambiamento abbia reso la persona che sono oggi. Per me crescere significa proprio uscire dalla comfort zone. Nella mia vita posso dire che le opportunità più grandi sono arrivate proprio quando ho accettato qualcosa che non conoscevo. Era la voglia di dire: voglio fare qualcosa di diverso. Mi piace quello che faccio, ma voglio misurarmi, voglio andare oltre, capire dove posso spingermi facendo qualcosa che oggi non conosco. È un po' come fare un salto nel vuoto. Ho sempre fatto così, anche nei cambiamenti professionali che racconterò più avanti: fare qualcosa che non conoscevo è sempre stata la cosa che mi ha spinto ad andare avanti.

Cosa insegna un'esperienza professionale all'estero

Ho letto che il tuo primo ingresso nel mondo aziendale, dopo questo percorso di studio, è stato in Indesit come responsabile della security aziendale. Poi sei stato trasferito in Polonia. Cosa ti ha insegnato questa esperienza internazionale, così giovane, e cosa ti sei portato nel prosieguo della carriera?

È stata un'esperienza straordinaria. Vivere e lavorare in un altro paese ti obbliga a rimettere in discussione molte certezze. In Polonia ho capito che non esiste un solo modo di lavorare o di guidare le persone, ma ci sono culture e punti di forza diversi da cui si può davvero imparare. Ho imparato ad ascoltare, ad adattarmi velocemente ad ambienti totalmente diversi, a valorizzare le differenze culturali. Ancora oggi che gestisco diversi paesi nel ruolo che ricopro, quelle esperienze mi danno la possibilità di gestire mercati diversi e cambiamenti. È stata un'esperienza veramente interessante.

Ritengo che l'esperienza in Indesit sia stata una delle più belle che abbia mai fatto. Non lo dico solo io: tutti i miei ex colleghi che hanno vissuto quei momenti possono raccontare che è stata la più grande università manageriale, non solo per me, ma per tantissime persone. E non solo manageriale.

Assolutamente sì. Credo sia una cosa molto formativa per i giovani. Consiglio di trovare la possibilità di lavorare all'estero, di fare nuove esperienze, conoscere nuove persone, vivere esperienze culturali diverse. È vero che ci sono percorsi universitari come l'Erasmus che aiutano e facilitano queste iniziative, ma nel mondo del lavoro cambia: un conto è vivere le relazioni tra compagni di università, un altro è viverle nel mondo del lavoro. Quindi sì, lo consiglio vivamente.

Dalla security al customer service: una scelta guidata dalla curiosità

Sappiamo che hai vissuto un cambiamento di ruolo all'interno dell'azienda con cui collaboravi che ti ha portato più o meno nel ruolo che segui anche adesso, chiaramente con responsabilità differenti, nel mondo del customer support e del service. Cosa ti ha convinto ad accettare questa scommessa?

Onestamente, semplicemente la curiosità. È uno dei miei “pregi”. Non sapevo praticamente nulla di service, e molti probabilmente avrebbero rifiutato la proposta di andare a fare questa attività lavorativa nuova, dicendo di non avere le competenze per farlo. Io invece l'ho preferita proprio per questo: la voglia, la curiosità di andare a vedere se potevo imparare qualcosa di completamente nuovo in qualcosa che non conosco. Oggi posso dire che quella decisione ha cambiato la mia carriera, perché mi sono lanciato, e da quella curiosità ho costruito la mia carriera manageriale vera e propria.

Cosa pensi abbiano visto in te gli imprenditori piuttosto che i manager dell'azienda, che ti hanno indicato come un buon candidato per quel tipo di ruolo?

Qui devo dire che la fortuna incontra anche l'abilità della persona. Sono stato fortunato a incontrare un responsabile delle Risorse Umane molto valido, che ha visto in me una persona con tanta voglia di imparare, con tanta voglia di fare, con caratteristiche che molti altri non avevano. È stato lui stesso a spingermi verso questa job rotation, proponendomene diverse. Devo dire bravissimo lui, che ha visto qualcosa in me, quindi fortuna di aver incontrato questa persona. Poi magari, “bravo io” che nel lanciarmi sono stato capace di creare qualcosa di diverso.

Non è un cambiamento facile, soprattutto ti porta davvero a metterti in gioco e a ripensare il tuo modo di vedere le cose. Pensando al tuo percorso dal 2011, quando hai iniziato a entrare nel mondo del service, fino a oggi che ricopri un ruolo di responsabilità in un'azienda grande per una parte del mondo lato service: guardandoti indietro, qual è il salto concettuale più importante nel modo in cui hai imparato a vedere questa funzione?

Cos'è davvero il service? Non riparare, ma costruire fiducia

All'inizio vedevo il service come la classica attività in cui si rompe qualcosa, arriva un tecnico, ripara l'oggetto o la macchina e risolve un problema. È così che ho vissuto l'inizio del mio primo periodo nel service, ed era il concetto che avevo prima di arrivare in questa funzione. Poi ho capito che il service non è riparare qualcosa: è costruire una relazione di fiducia che dura nel tempo con un cliente, con un consumatore. Mi sono sempre più convinto che sia una funzione così importante per tutte le aziende perché è uno dei principali motori delle relazioni con il cliente, uno dei più grandi vantaggi competitivi che un'azienda può costruire. Un'azienda con un service forte è un'azienda che avrà un successo sicuramente importante.

Quindi l'attenzione all'utente, alle sue esigenze e soprattutto alla relazione di fiducia che si instaura con lui. È qualcosa che in tutte le nostre registrazioni del podcast emerge sempre quando si parla di customer support: è una relazione profonda tra le persone che operano in azienda e quelle che operano dal lato del cliente che non va mai messa in discussione.

Io dico sempre che un prodotto lo puoi vendere una volta, ma la fiducia che devi conquistare con il cliente la conquisti ogni giorno, giorno dopo giorno. Il lavoro più grande è proprio quello: conquistare la fiducia dei clienti.

C'è un episodio che ricordi particolarmente, soprattutto del tuo primo periodo in Indesit, che rappresenta bene cos'è secondo te la cultura del service?

Sì, ho una scena che mi torna in mente spesso, e che racconto anche quando mi chiedono cosa significhi la cultura del service. Quando sono entrato nella funzione service, come in tutte le aziende mi hanno fatto fare un po' di affiancamento, giri, visite. Mi portarono a visitare il magazzino ricambi. Entro in questo magazzino, giro, vedo persone tutte affaccendate che lavoravano, spostavano pacchetti, organizzavano il picking dei ricambi.

Alzo la testa e mi accorgo che in ogni campata del magazzino c'era un cartello con una fotografia, molto spesso una signora davanti a una lavatrice o a una lavastoviglie, con una frase del tipo, provo a ricostruirla, "la signora Maria aspetta che il suo prodotto ritorni a funzionare". Lì ho capito: queste persone ogni giorno leggono uno slogan, leggono un cartello, e la cultura si respira da queste mura, si respira da queste persone. Chi sta lì a prendere la parte di ricambio sa che lo deve fare bene, che non deve sbagliare, che deve farlo velocemente, perché dall'altra parte c'è un consumatore che aspetta. Lì ho capito che la cultura del service nasce dal profondo, non è qualcosa che costruisci domani mattina. Non basta avere commitment, bisogna crederci veramente.

Hai introdotto un punto molto interessante, quello di visualizzare l'output: qual è il risultato che porti anche a livello emozionale sulla persona per cui stai lavorando in quel momento. Perché alla fine lavori per la tua azienda, ma stai facendo un servizio per l'utente che in quel momento ha un problema, e visualizzarlo dà uno stimolo maggiore nello svolgere bene il proprio lavoro. Come misurate concretamente l'impatto del service sulla fedeltà e sul riacquisto del cliente? Avete strumenti, KPI specifici?

Sì, come tutti utilizziamo un NPS, un Net Promoter Score. Facciamo un'intervista, quasi sempre inviata attraverso un messaggio WhatsApp o una mail, dove il consumatore racconta come si è trovato con il service, con la classica domanda finale: consiglieresti l'acquisto del prodotto a un amico o un conoscente. Lì raccogliamo così la soddisfazione del cliente.

In realtà facciamo anche qualcosa in più. Oltre al nostro NPS, che è un modo standard che tutte le aziende usano per misurare la soddisfazione dei consumatori, a ogni chiusura di ogni singolo intervento abbiamo un dipartimento di diagnostica che è in contatto con il cliente e lo supporta durante la fase di riparazione della macchina. Chiamiamo il cliente a fine intervento telefonicamente e gli chiediamo se è andato tutto bene, se si è trovato bene con il tecnico, se ci sono stati problemi. Raccogliamo queste informazioni e le utilizziamo per migliorarci, con l'obiettivo di dare al cliente un servizio sempre migliore.

Costruire la cultura del service da zero: l'esperienza in Elica

Passando alla tua esperienza successiva in Elica, mi avevi raccontato che è stata un'esperienza un po' diversa, perché hai dovuto costruire da zero tutto il processo di supporto ai clienti. Inizialmente era un'azienda principalmente B2B, che poi ha cambiato il proprio focus, dovendo strutturarsi in un altro modo. Cosa significa costruire una cultura del servizio partendo dal nulla, e quali complessità hai trovato?

Le prime complessità che si incontrano in un cambio di questo tipo sono sicuramente interne. Il primo scoglio sono i tuoi stessi colleghi, le persone con cui inizi a collaborare. In quel caso serve un commitment importante, perché ti serve per parlare con collaboratori o colleghi con cui non hai mai parlato prima. Inizi un percorso, se vuoi, culturale, perché è anche un percorso di cambiamento: introduci concetti nuovi che non erano mai stati utilizzati in passato, perché non erano necessari, dato che il service era demandato a chi produceva il prodotto per un altro marchio ed era gestito da quell'altro marchio.

È stato un percorso abbastanza lungo, ma devo dire molto positivo: ho trovato persone molto collaborative, e questo mi ha aiutato a creare il service in quell'azienda. Un'azienda molto bella, con tanti valori importanti, e questo è un'altra cosa importante, con un presidente molto attaccato al territorio, ai valori dell'azienda, ma soprattutto ai valori di una gestione del consumatore fatta veramente bene. Questo mi ha aiutato e agevolato tantissimo.

Si collega molto alla tua esperienza precedente, perché anche lì c'era un'azienda con valori molto forti, quindi anche questo diventa un elemento caratterizzante. 

Secondo me, hai introdotto un punto molto importante ma anche molto critico, quello del change management. Ti faccio una domanda diretta: come si convince una persona abituata a lavorare in modo completamente diverso a sposare un nuovo approccio, veramente diverso da quello fatto fino a quel momento? Quali tecniche hai usato? È un punto molto complesso.

Il cambiamento fa paura a tutti, soprattutto se hai a che fare con persone abituate a lavorare in una determinata maniera. Quello che faccio io è essere un po' il manager del campo, evitando il micromanagement. Con la leadership sul campo aiuto le persone a capire quanto sia importante fare quel cambiamento, e li porto a farlo insieme a me: sono io a trasmetterlo, ma lo faccio con loro. Metto le mani in pasta, come si dice. Facciamolo insieme, vediamo se convinco anche me stesso che questa cosa che stiamo facendo possa fare bene sia all'azienda sia a entrambi. Ho sempre fatto così e devo dire che ha sempre funzionato.

L'esempio, per me il segreto è l'esempio, sì.

Lo diamo per scontato, ma non lo è sempre.

Assolutamente non è scontato. Uno può essere un grande manager, avere tante strutture, tante persone, tanti riporti, ma quando devi fare certi lavori hai bisogno di tirarti su le maniche, scendere in campo e dare il tuo contributo. Le persone lo apprezzano, soprattutto nei momenti di cambiamento: dicono "lo fa lui", lo facciamo assieme a lui e questo trascina il team.

L'acquisizione di Indesit da parte di Whirlpool: culture a confronto

Passando a un argomento diverso, che però ha avuto una forte influenza sulla tua carriera: l'acquisizione di Indesit da parte di Whirlpool, uno dei più grandi processi di integrazione industriale nella storia dell'industria italiana, che hai vissuto dall'interno. Cosa ti ha sorpreso di più nello scontro tra la cultura imprenditoriale italiana e la logica multinazionale americana?

Quello che mi ha sorpreso di più è che noi italiani abbiamo una grande capacità di adattarci alle situazioni, rispettando le regole ma mantenendo allo stesso tempo la flessibilità necessaria per stare vicini al cliente e alle logiche del mercato. Ho trovato invece un’azienda americana con procedure e policy molto strutturate, che non sempre si adattavano alle caratteristiche specifiche del mercato. Alcune di quelle procedure erano fondamentali, ma andavano bilanciate con cura per evitare che un approccio troppo standardizzato limitasse la nostra storica capacità di ascoltare e rispondere al cliente.

Secondo me noi tendiamo, fino all'ultimo, a provare ad accontentare il consumatore: le proviamo veramente tutte. Loro hanno una logica diversa: fanno quello che è previsto per accontentare il consumatore, ma a un certo punto gli dicono come stanno le cose. Siamo arrivati al limite, va bene così, non mi spingo oltre, la procedura è questa. È un approccio più limitato, e capita spesso che non si riesca a restare dentro una procedura. Questo lo sappiamo tutti.

Nella tua ottica, qual è la visione che sposeresti?

Onestamente sposo la visione più europea, più italiana se vuoi, quella di provare a fare veramente tutto per accontentare il consumatore, anche quando “magari non ha ragione”: il consumatore ha sempre ragione, e questa logica, nel tempo, ti ripaga.

Che consiglio daresti a un manager che si trova nella stessa condizione che hai vissuto tu, quella di essere acquisito da un'altra azienda?

Consiglierei di seguire le logiche e le procedure, che sono importanti, ma anche di seguire quello che è sempre stato fatto, perché sono le basi solide di un'azienda che ha sempre gestito clienti e consumatori e sa come farlo.

Intelligenza artificiale e diagnostica in United Machining

Mi sembra un ottimo consiglio. Oggi invece il tuo lavoro è gestire il service in una multinazionale, United Machining, che lavora su macchine utensili ad alta tecnologia. Come si integra l'intelligenza artificiale nel vostro processo di assistenza, dal primo contatto del cliente fino alla risoluzione? Qual è l'impatto di tecnologie come l'AI nei vostri processi?

L'AI impatta soprattutto nella parte di diagnostica, nella prima fase di contatto con il cliente, dove andiamo a capire quali sono i problemi che ha. In sostanza, dopo che un  nostro tecnico diagnostico si connette alle macchine, quasi sempre telefonicamente o comunque da remoto, utilizziamo uno strumento di intelligenza artificiale per analizzare le informazioni e ricercare casi tecnici simili nello storico.

Cosa fa questo strumento? Supporta il diagnostico ricercando lo storico di un intervento simile, di una problematica simile, aiutando il tecnico a trovare una soluzione più rapida e più vicina alla realtà di quel momento del cliente.

Questo significa ricostruire uno storico. Puoi averlo attraverso un diagnostico con quarant'anni di esperienza, che le ha viste quasi tutte, oppure attraverso un diagnostico preparato tecnicamente ma senza tutta quella storicità, che puoi ricostruire solo con strumenti come l'intelligenza artificiale, che va per te a cercare nel passato le problematiche simili. È un grandissimo aiuto in questo momento per il nostro dipartimento di diagnostica.

Qual è il vostro approccio nello sviluppo di questi progetti? Siete più portati al buy, quindi a comprare soluzioni esterne, o a costruire soluzioni personalizzate in casa sulle vostre esigenze?

Più la seconda, perché in passato l'azienda ha acquisito una società informatica con cui ha sviluppato una serie di prodotti che oggi utilizziamo per gestire, ad esempio, il field service e altre attività. Cerchiamo di svilupparceli internamente attraverso questa società controllata dal gruppo.

E secondo te, in questo momento, quando è più hype?

Bellissima domanda, Daniele. Non lo so. Secondo me oggi, più che mai, con l'evoluzione dell'intelligenza artificiale, avere un partner esterno potrebbe aiutare più che averne uno interno, perché i partner esterni sono tanti e possono aiutarti a vedere le cose in maniera diversa. Quindi ti direi, ma non lo so con certezza, forse sarebbe meglio avere un partner esterno, magari un mix, a seconda di quanto il partner interno sia in grado di crescere in un mondo che va veramente veloce.

Certo, la velocità dell'evoluzione dell'AI è impressionante, tra sei mesi il mondo probabilmente sarà ancora diverso da come ce lo immaginiamo oggi. Rispetto a tutta questa automazione del customer support, quanto è pronto secondo te il consumatore per utilizzare queste tecnologie, invece di strumenti tradizionali come il telefono?

Secondo me non tutti i consumatori sono ancora pronti. In Europa una buona parte non è pronta ad avere queste interazioni digitali. Sicuramente le nuove generazioni sono quelle che hanno iniziato a farlo e che lo faranno con più disinvoltura. Nel mondo delle macchine utensili non c'è questa nuova gioventù, chiamiamola così. Oggi la tecnologia è importante, ma sono sempre le persone a fare la differenza, soprattutto in questi ambiti. Quindi ti direi che oggi è ancora importante avere le persone che fanno la differenza. Le tecnologie aiuteranno, supporteranno, e ci metteremo un po' a fare questo cambio culturale, perché è anche un cambio generazionale, Daniele.

Sono d'accordo che sia anche un cambio generazionale, ma mi chiedo se sia anche un fattore culturale, geografico se vogliamo. Magari in altre zone del mondo questo è già più consolidato. Qual è il tuo punto di vista?

Secondo me sì. In Europa, guardo l'Italia, la Spagna, la Francia: sono mercati molto simili a quello italiano, è un tema culturale, sono perfettamente d'accordo con te. Ci sono aree geografiche del mondo decisamente più avanti, penso alla Cina, che sfrutta tantissimo le tecnologie. Direi che ci sono sicuramente aree geografiche molto più avanti culturalmente rispetto all'Europa.

Manutenzione predittiva: il vero cambiamento è organizzativo

Si parla molto di manutenzione predittiva, un'AI diversa da quella conversazionale di prima che ti aiuta a trovare le risposte, più legata al mondo del machine learning, più tradizionale se vogliamo. Cosa significa fare manutenzione predittiva per farla bene, rispetto a chi la usa solo come buzzword di marketing?

Fare manutenzione predittiva significa avere un service diverso da quello tradizionale. Significa avere una control room, persone che non aspettano che qualcuno chiami, ma che visualizzano dati e informazioni e chiamano il cliente prima che un evento si scateni. Significa rivedere le nostre organizzazioni. Il vero cambio culturale è questo, perché oggi le macchine utensili hanno sempre più sensori a bordo, tante informazioni. Parliamo sempre di big data: le informazioni ci sono, ne abbiamo tante, il problema è utilizzarle. Secondo me non siamo ancora del tutto pronti, c'è qualcuno che lo sta già facendo, ma il vero cambio deve essere organizzativo. Bisogna cambiare le strutture di service per spostarsi verso l'attività di service predittivo.

Voi vi state muovendo in questa direzione?

Ci stiamo muovendo, abbiamo dotato le macchine di tanti sensori, e ci sono apparecchiature sulle parti core della macchina, quelle più importanti, dove ci sono più sensori e che andrebbero più attenzionate. Stiamo evolvendo progressivamente anche la nostra organizzazione per valorizzare sempre di più questi dati in ottica predittiva, per fare quello che dicevo prima: avere una diagnostica che, invece di aspettare che il cliente chiami, guarda un monitor e capisce dov'è il problema.

Perché le aziende non connettono le macchine utensili: ostacoli e benchmark

Prima hai detto che ci sono aziende che possono essere considerate benchmark di riferimento. Ti va di citarne qualcuna e raccontare perché secondo te sono progetti concreti e non solo annunci?

Posso raccontare che sono stato con l'Università di Brescia, con il dipartimento che si occupa di servitization, a visitare alcune aziende, l'anno scorso diverse, e un paio di anni fa una che si chiama SCM, con Alessandra Benedetti, molto brava. Lì ho toccato con mano, certo era una visita guidata, ma ho visto veramente una control room che analizzava dati con operatori dietro un monitor che cercavano di capire quali fossero le anomalie delle macchine connesse. Questa è una cosa di cui dovremmo parlare di più, il problema culturale della connessione delle macchine. Ho visto qualcosa di concreto, dopo aver sentito parlarne in tantissimi convegni senza mai vederlo davvero.

Hai anticipato il tema delle macchine connesse. Cosa frena oggi le aziende dal connetterle, oltre chiaramente all'aspetto della protezione del dato, che però se vuoi il valore devi anche essere disposto a condividere?

Nel mondo delle macchine utensili ci sono un paio di problematiche. La prima è che molto spesso si ha a che fare con piccole e medie imprese, con strutture IT molto snelle o infrastrutture non sempre predisposte alla connessione delle macchine. Questo è un primo ostacolo che incontriamo spesso: abbiamo persone preparate per farlo, ma molto spesso arriviamo in azienda e non ci sono strutture informatiche, manca proprio la rete, e quelle macchine non possono essere connesse.

Il secondo aspetto, molto di moda oggi come dico io, ma davvero importante, è quello legato alla sicurezza dei dati. Sempre più le aziende sono attente alla sicurezza dei dati, perché ci sono dati sensibili, perché l'azienda deve garantire il proprio know-how, la propria produzione, e quindi ci sono vincoli legati alla sicurezza dei dati che spesso impediscono di procedere. A volte per ciò che l'azienda produce, che magari non può essere portato all'estero, a volte per policy interne di multinazionali molto strutturate che, prima di far connettere una macchina alla rete, richiedono di superare policy di security molto elevate, con severity molto alte.

Il modo per convincerle è avere strumenti per connettere le macchine sempre più aggiornati rispetto alle policy di security, e far capire all'azienda che lo strumento che utilizzi, la piattaforma che utilizzi, garantisce una sicurezza molto alta.

Questo approccio taglia fuori chi si improvvisa, ed è una cosa buona per il settore. Guardando invece ad altri settori contigui, magari non direttamente correlati al tuo, ci sono secondo te settori più avanti nello sviluppo di servizi tecnologici digitali da cui chi fa macchine utensili o elettrodomestici potrebbe imparare?

Cosa può imparare il settore delle macchine utensili dall'automotive?

Ti direi l'automotive, perché quando ero nell'elettrodomestico ho sempre pensato che l'automotive fosse avanti, e c'erano ragioni per pensarlo. Devo dire che oggi, nel mondo delle macchine utensili, nonostante sia molto evoluto sotto questi aspetti, continuo a considerare l'automotive un punto di riferimento.

Perché secondo te lo è?

Lo è perché, posso partire da una cosa semplice, se oggi porti la macchina in una qualsiasi concessionaria dei tre o quattro marchi più importanti, queste concessionarie hanno un magazzino condiviso con tutti i magazzini d'Europa. Sanno perfettamente dove si trova quel pezzo di ricambio, in quale dei cento/mille magazzini che esistono all'interno dell'azienda. Sembra una banalità, ma è una cosa molto importante. Nel mondo dell'elettrodomestico esistono magazzini centrali europei, ma poi ci sono magazzini dislocati o magazzini dei partner. Faccio un esempio: nel mondo dell’elettrodomestico ci sono i  service partner che hanno un loro magazzino, e la casa madre spesso non sa quali ricambi sono disponibili in quel momento in quel magazzino. Magari tu di quel ricambio ne hai bisogno e quel ricambio si trova in un centro di assistenza. L'automotive sa perfettamente dove si trova quella parte di ricambio, non solo nei magazzini centralizzati ma anche presso i loro partner. Questa è una cosa che nel mondo dell'elettrodomestico e delle macchine utensili ancora manca.

C'è poi lo sviluppo delle applicazioni: secondo me, il consumatore ha un beneficio nell'utilizzare l'applicativo della macchina, e questo è un altro vantaggio, perché il consumatore e la tecnologia funzionano insieme solo se quella tecnologia restituisce qualcosa. Se non restituisce nulla, il consumatore non è spinto a utilizzarla. Nel mondo dell'auto, invece, la utilizzi perché dall'app puoi prenotare la manutenzione della tua macchina senza neanche dover chiamare l'officina, o magari è l'autofficina stessa a richiamarti. Ci sono tante cose nell'automotive decisamente più avanti.

Secondo te è legato al fatto che le aziende automotive sono grandi e hanno potere contrattuale, o semplicemente al fatto che altri settori sono indietro?

Secondo me è legato al fatto che l'automotive sono grandi colossi, con un potere contrattuale molto più importante, e nel tempo hanno costruito partnership con i service diverse da quelle costruite da noi in Italia o in altri mercati, dove spesso c'è il classico contratto tradizionale che ti lega, ma non è una vera partnership. Sono stati lungimiranti, oltre ad avere la base economica per farlo, e continuano a investire.

Quindi una questione di strategia aziendale, anche contrattualistica: ti permetto di essere mio partner se accetti queste condizioni.

È un po' quello che dicevo prima: è la customer journey del cliente che inizia da quando va in concessionaria a vedere la macchina dei suoi sogni, con la prima esperienza con il venditore, la vedi fisicamente. Se quel primo incontro va bene la compri, poi magari hai qualche problema e lì inizia la terza parte, quella dell'assistenza, dove inizia davvero la fidelizzazione. Ne comprerai un'altra se quel percorso è stato quello che ti aspettavi. Più compri qualcosa di importante, più l'aspettativa è alta.

Per forza. Collegandomi a questo: quanto pensi che il valore reale della macchina connessa dipenda dal costo che il cliente sostiene quando quel prodotto si ferma?

La vedrei in maniera diversa: il cliente si scorda quello che ha pagato o pagherà quando quel servizio è all'altezza della sua aspettativa. Se la macchina connessa offre un servizio che per quel cliente è quasi impossibile da misurare in valore, non conta quanto costa, per quanto lo riguarda è quello di cui ha bisogno. Se il servizio soddisfa le sue aspettative, è quello che fa la differenza. Avere la macchina connessa, per il cliente, significa ridurre i tempi di fermo macchina, che per lui vuol dire soldi. La compra senza porsi il problema del costo del servizio, ma solo se quel servizio gli dà qualcosa di importante.

Questo è molto chiaro e percepito in ambito industriale. Meno percepito, forse, sul lato B2C, sull'elettrodomestico più che sul prodotto industriale. Perché secondo te è meno percepito?

Forse è meno percepito perché nell'automotive rischi di rimanere a piedi e non tornare a casa, mentre con la lavatrice puoi dire "non lavo per quattro giorni, mi arrangio e laverò al quinto". Non so se è proprio così: in realtà credo sia percepito anche nel mondo dell'elettrodomestico. Sono un po' uscito da questo settore, non so a che livello siamo arrivati con le tecnologie, ma forse il consumatore preferirebbe far ripartire la lavatrice ferma dopo quattro ore, invece che dopo quattro giorni, perché qualcuno interviene dall'altra parte o perché un sistema informatico lo supporta. Secondo me è quello il vero vantaggio. Bisogna creare qualcosa di tangibile per il consumatore, che gli faccia dire: connetto la macchina perché so che, se la connetto, qualcuno da remoto me la fa ripartire in venti minuti, mezz'ora, e non devo aspettare il tecnico dopo quattro o cinque giorni. Magari avrà comunque bisogno del tecnico dopo, ma l'aspettativa deve essere che qualcuno, dall'altra parte, si attivi subito.

Vedo due questioni aperte: da un lato la capacità di comunicare questo tipo di valore, dall'altro la capacità di recepire questa esigenza, opportunità. C'è un problema di alfabetizzazione digitale in Italia e in Europa che potrebbe essere un limite a queste tecnologie?

Sì, assolutamente sì, lo dicevo anche prima. Culturalmente non siamo tutti pronti a utilizzare la tecnologia fino a questo punto. Uno pensa: ho la macchina connessa, faccio partire il microonde mentre sono in ufficio, così quando arrivo a casa la sera trovo il pollo cucinato. Questa è una parte, secondo me anche un po' riduttiva, quella che fanno tutti. Secondo me la cosa diversa è connettere la macchina perché, se a un certo punto mi serve e non funziona, magari è domenica mattina o un giorno festivo, o è di notte, posso interagire con una piattaforma, magari un'intelligenza artificiale che mi guida nel ripristino, e magari qualcuno dall'altra parte se ne accorge prima ancora. Quello è il vero vantaggio di connettere la macchina.

Come vendere servizi digitali nel B2B: gratuità e upselling

Ho introdotto prima il discorso del marketing legato alla vendita di questi servizi. Mi piacerebbe capire, dalla tua prospettiva, come si possono vendere servizi digitali in Italia, e come il mercato sta affrontando questa sfida.

Dal mio punto di vista, questi servizi digitali devono essere facilmente accessibili: alcuni servizi base possono essere inclusi, per poi costruire servizi premium a pagamento. Perché? Perché il cliente deve capire che deve utilizzarli, deve entrare nelle logiche, prendere dimestichezza con i sistemi e capire quali sono i veri vantaggi. Quindi cercherei di abbassare le barriere di ingresso, onestamente. Oggi la nostra azienda offre già una parte di questi servizi in forma gratuita, perché è giusto che sia così. Poi ci sono altri servizi legati alle tecnologie che possono essere a pagamento, ma serve tempo: bisogna prima far provare il cliente, fargli toccare con mano i vantaggi di avere una macchina connessa e di sfruttare la tecnologia, e poi magari aggiungere servizi plus, dove il cliente dice: voglio una risposta dall'operatore in cinque minuti. Nella piattaforma gratuita, ad esempio, hai una risposta entro le due ore; se compri un servizio plus, ti rispondo in diretta. Butto giù delle idee: prima una fase gratuita, poi una serie di strumenti che possono diventare a pagamento in base a ciò di cui il cliente ha bisogno, e se me lo compra.

Prima parlavamo dell'automotive: c'è BMW che vende alcune funzionalità della macchina "as a service", quindi a pagamento rispetto a un servizio, ad esempio il riscaldamento dei sedili acquistato separatamente. Pensi che questo sia l'approccio giusto, o che possano esserci approcci diversi per vendere servizi?

No, credo che questo sia l'approccio giusto, assolutamente sì.

Quindi vendi funzionalità di prodotto piuttosto che il customer support dovrebbe essere incluso gratuitamente, con eventualmente un upselling sulle funzionalità premium del service. Questa è un po' la tua visione.

Esatto.

Quali competenze servono in azienda per implementare un progetto di questo tipo, un progetto digitale che va dalla raccolta del dato fino alla valorizzazione, alla predittiva e al supporto da remoto?

Servono funzioni aziendali dedicate proprio a questo, che collaborano a livello trasversale con tutte le altre funzioni. Mi viene in mente la produzione, il R&D: bisogna partire anche dallo sviluppo prodotto, perché non puoi inventarti qualcosa nel service se il prodotto non è pronto per farlo. Servono funzioni dedicate a questi processi di sviluppo IT e AI, che lavorano con tutte le funzioni aziendali, dal momento in cui il prodotto viene pensato, con gli stabilimenti produttivi, con il service che porta le sue idee. Deve essere una funzione trasversale a tutte le altre, con un commitment importante da parte dell'azienda e del top management.

Mi viene in mente uno dei podcast precedenti, con un ex manager di Cimbali, che raccontava come il design for serviceability fosse diventato una parte fondamentale della progettazione delle macchine. La macchina non è più progettata solo per essere performante, ma anche manutenibile, senza competenze avanzate, con ricambi facilmente producibili, con poche viti e più incastri, cose che semplificano e velocizzano le operazioni di manutenzione, con miglioramenti molto significativi in termini di performance sulla manutenzione.

Questo è uno degli aspetti fondamentali nell'azienda in cui sono adesso: ci hanno lavorato per tanti anni e si vede, è un aspetto importantissimo. Riduce i tempi di manutenzione e di riparazione della macchina, e facilita alcune riparazioni banali direttamente al cliente stesso, che può farle in autonomia semplicemente acquistando una parte di ricambio. Sono molto d'accordo con questa filosofia, ed è una filosofia che tutte le aziende dovrebbero portare avanti.

VAM Control: dare una seconda vita alle macchine utensili

Passando all'altra esperienza che stai portando avanti in questo momento: oltre a gestire il service di United Machining, sei anche CEO di VAM Control, un'azienda che si occupa di retrofit di macchine. Da dove nasce questo progetto e come funziona nello specifico?

Nasce innanzitutto per dare la possibilità ai clienti di dare una seconda vita a una macchina utensile, spesso macchine con un costo d'acquisto piuttosto alto. Non solo per dare una seconda vita alla macchina, ma anche alle parti di ricambio delle vecchie macchine utensili, perché il parco installato oggi in Europa è ancora un parco un po' vecchio, in alcuni casi con tecnologie che possono avere più di vent'anni, e le parti di ricambio non sono più reperibili né replicabili perché non esiste più il produttore che le realizzava dieci o quindici anni fa. L'obiettivo che ci siamo dati in VAM Control è rimettere in circolo queste vecchie macchine, rigenerare parti di ricambio e dare la possibilità al cliente di far vivere ancora quella macchina. Facciamo tante cose in VAM Control, ma facciamo anche questo.

È più un tema legato alla sostenibilità o alla continuità, quindi alla creazione di nuove fonti di ricavo?

Direi entrambe le cose: lavorare in logiche di sostenibilità, e dare al cliente un servizio diverso da quello che gli si può offrire oggi.

Perché la servitizzazione fatica a decollare nelle macchine utensili

Questo si sposa bene con la logica del prodotto servitizzato. Ci avete mai ragionato? Lo state già facendo? Qual è la tua visione?

Sì, ci abbiamo ragionato: parliamo di pay-per-use o di prodotto servitizzato, un tema di cui parlo spesso anche con l'Università di Brescia. Nel mondo della macchina utensile che produce l'azienda per cui lavoro oggi, questi concetti non sono ancora molto spinti, perché immaginare una macchina che venga pagata in base a come la utilizzi, nel mondo della macchina utensile, non è facile: le officine meccaniche hanno lavori molto diversi tra loro, e le lavorazioni sono spesso molto lunghe, un pezzo può stare in macchina per settimane o mesi.

C'è poi un secondo aspetto importante, soprattutto in Italia: ci sono tanti incentivi statali per cui l'imprenditore è più propenso all'acquisto della macchina, perché beneficia di sconti o agevolazioni fiscali, e preferisce comprare il bene piuttosto che avere un costo da ammortizzare negli anni con un pay-per-use. È un tema in parte culturale, in parte legato alla tipologia di prodotto che facciamo noi. Ci sono però molte aziende che fanno macchine diverse dalle nostre: ho visto alcune realtà in Brianza, ad esempio nella stampa dei tessuti, dove il concetto di servitization è molto più spinto, legato al mondo dei consumabili. Nella nostra macchina utensile, in una fresa, c'è meno consumabile, un po' di più nelle macchine a elettroerosione. Ma nelle macchine per la stampa di tessuti c'è tanto consumabile, ad esempio la vernice o i rulli utilizzati dalla macchina: lì quel settore è più facilitato a fare un pay-per-use, e il cliente è più disposto a pagare in base a quanto consuma e utilizza. Per la macchina utensile siamo ancora un po' indietro, soprattutto nella fresatura ma anche nell'elettroerosione.

È più un tema di mancanza di consumabili che potrebbero essere il vero valore aggiunto venduto con l'utilizzo della macchina, o un tema di maturità culturale?

Secondo me è soprattutto un tema di maturità culturale. Nell'impresa meccanica, in questo momento, c'è poco ricambio generazionale: sono persone che lo fanno da vent'anni, che hanno sempre comprato la macchina perché la vogliono di proprietà, la vogliono usare quanto e come vogliono, per fare le lavorazioni che vogliono loro. È anche un tema culturale, non solo legato ai consumabili, anche se questi aiutano sicuramente.

Quello che invece vedo è una servitization più legata del tipo: compro la macchina, ma insieme alla macchina compro per i prossimi cinque anni il pacchetto di servizi, tutta la manutenzione completa. Se si rompe, se si sfascia, non voglio saperne nulla, tu per i prossimi dieci anni me la ripari, me la cambi, sostituisci, l'importante è che mi garantisci il mio livello produttivo. Questo secondo me è un aspetto di servitization ibrido, rispetto al modello puro, che potrebbe fare al caso del nostro mondo delle macchine utensili.

Sostenibilità: percezione reale o marketing?

Tornando al tema culturale: c'è un tema culturale anche sulla sostenibilità, oggi, o è più marketing rispetto a qualcosa di effettivamente percepito dalle persone che comprano una macchina?

Sono onesto su questo aspetto. Ci sono aziende grandi, strutturate, che devono rispettare bilanci di sostenibilità, la normativa ha sicuramente accelerato l’attenzione. Culturalmente non siamo ancora del tutto pronti per questi concetti, ma la vera sfida è trasformare la sostenibilità da adempimento a leva competitiva. In alcuni mercati europei questi concetti sono molto più evoluti rispetto all'Italia.

Come i fondi di investimento spingono verso modelli servitizzati

Ti volevo fare una domanda, tornando al discorso della servitizzazione: con l'ingresso sempre più massiccio di fondi di investimento nelle aziende clienti, come cambia il modo in cui queste aziende guardano agli investimenti in macchinari rispetto all'imprenditore tradizionale? Le aziende guidate da fondi sono più predisposte a modelli servitizzati, secondo te, oppure meno?

Nella mia esperienza sono molto più predisposte, perché spingono molto sul tema delle OPEX rispetto alle CAPEX, che sono gli investimenti. Se un'azienda è gestita da un fondo, di solito il fondo pone maggiore attenzione al ritorno sul capitale, cash flow e total cost of ownership, quindi quell'azienda è più agevolata a lavorare sul pay-per-use, sull'innovazione, sulla servitizzazione.

L'aspetto della servitizzazione può essere una leva per vendere più facilmente il prodotto, secondo te?

Assolutamente sì, è una delle leve più importanti per vendere i prodotti.

Per la questione della scalabilità, quali sono secondo te i punti chiave che la rendono più vendibile?

Perché le aziende strutturate iniziano a entrare nelle logiche di total cost of ownership: hanno comprato un bene, fatto un investimento, ma poi si chiedono quanto costa mantenerlo durante tutta la sua vita, quanto sta effettivamente costando. Le aziende che iniziano a fare questi calcoli, capendo quanto costa la macchina durante la sua vita, sono quelle che si convincono di più che valga la pena fare pay-per-use invece di un investimento puro.

Quali incentivi servono per spingere la servitizzazione in Italia

Lo stato potrebbe avere un beneficio da una crescita di questo modello di business? Cosa dovrebbero fare i legislatori per sviluppare questo tipo di modelli?

Dovrebbero incentivare l'acquisto di servizi invece che l'acquisto di beni. In questo caso tutti i mercati ne beneficerebbero, perché sempre di più il mondo industriale in Europa perde quota: l'industria si sta spostando verso i paesi asiatici e opera in un contesto di crescente pressione competitiva internazionale. Sviluppare il mondo dei servizi, come hanno fatto altri stati, lo trovo un vantaggio economico importante.

Concordo, e diventa anche un modo per difendere le nostre aziende, che principalmente fanno prodotti di alta qualità, molto solidi, resistenti nel tempo, e che beneficerebbero di un modello più orientato a far funzionare la macchina il più a lungo possibile, invece di incentivare il cambio delle macchine. Ne avremmo sicuramente dei benefici, e probabilmente ne beneficerebbe anche la sostenibilità, perché un prodotto servitizzato è gestito dall'azienda, che ne è responsabile, sa che deve gestirne il fine vita, e sa che più la macchina dura più riduce i suoi costi, di conseguenza aumentando i margini. Secondo me lo stato dovrebbe iniziare a pensarci seriamente.

Quali incentivi servono per spingere la servitizzazione in Italia

Ci stiamo dirigendo verso la chiusura dell'intervista, ma vorrei capire due cose. La prima: avendo lavorato in molti stati europei, quali sono le lezioni che ti porti dietro da ogni paese in cui hai lavorato, e cosa ti ha insegnato? La seconda: vorrei che lasciassi un consiglio pratico ai nostri ascoltatori, imprenditori e manager che lavorano in ambito tecnologico, sull'adozione dell'innovazione nel proprio business.

Come ho detto prima, lavorare in altri mercati mi ha dato la possibilità di scoprire culture diverse, di aprire la mente, di vedere come lavorano gli altri. Gli insegnamenti sono veramente tanti. Consiglio di farlo a tanti giovani, ma anche a tanti manager che hanno la possibilità di fare esperienze di questo tipo, sia professionali sia personali.

Se dovessi dare un consiglio pratico a imprenditori e manager sull'utilizzo della tecnologia, direi di spingere tantissimo sulla tecnologia, di investire nelle tecnologie, perché sono quelle che ci aiuteranno sempre di più a lavorare in maniera diversa e più efficace. Come ho detto, la tecnologia è importante, ma sono sempre le persone a fare la differenza. Questo significa che l'intelligenza artificiale sarà, per quanto mi riguarda, uno strumento di supporto alle persone, per farle lavorare meglio e in maniera più efficace, per farle dedicare ad attività diverse da quelle di routine che portano via solo tempo, lasciando quelle attività all'intelligenza artificiale. Quindi il mio consiglio è investire tantissimo nella tecnologia.

Come immagini il tuo lavoro tra cinque anni? Cosa cambierà secondo te?

Cambierà soprattutto l'interazione. Guardando al mondo del service, cambierà sicuramente l'interazione verso il cliente: non mancherà mai il contatto umano, anzi sarà fondamentale, ma sarà un service più veloce e più rapido, dove il cliente, se ha bisogno di contattarti, non dovrà fare come oggi, chiamare al telefono, cercarti e non trovarti. Sarà un'interazione molto più veloce e la tecnologia ci aiuterà a rendere l'interazione più rapida e a far risolvere ai clienti i problemi in maniera ancora più autonoma.

Il consiglio di Marco Trullo a chi inizia oggi la carriera nel service

Grazie. Vorrei passare all'ultima domanda che facciamo a tutti i nostri intervistati, che racchiude un po' tutto il tuo percorso. Ci piacerebbe sapere cosa consiglieresti al Marco di quindici, o anche vent'anni fa, che ha appena iniziato a lavorare: quali sono i tre principali consigli che gli daresti per il suo futuro?

Il consiglio che do è che bisogna essere super motivati, avere tanta fame e credere nei sogni. Penso che le cose si possano realizzare: io sono un esempio, ma ci sono tante persone come me che sognano di fare qualcosa e poi ci sono arrivate. Come ho detto prima, le cose più grandi le ho fatte quando ho accettato qualcosa che non conoscevo. Consiglio a questi ragazzi di lanciarsi davvero in qualcosa che non conoscono: si può sbagliare, ed è giusto sbagliare, ma bisogna lanciarsi, perché lanciarsi significa imparare, rimettersi in gioco, e lì esce fuori davvero la personalità delle persone. Credere in se stessi e avere tanta passione in quello che si fa: questo è un altro aspetto molto importante. Io sono appassionato di quello che faccio, che sia service o qualcos'altro, e metto sempre la passione davanti a ogni cosa.

Si vede questa passione, si sente, si percepisce dalle tue parole. Marco, ti ringrazio per il tempo che ci hai dedicato oggi, per la storia che ci hai raccontato e soprattutto per gli spunti che ci hai dato, davvero interessanti e particolari: ci sono cose che non avevamo ancora mai sentito, e ho apprezzato molto la chiacchierata che abbiamo fatto insieme. A tutti gli ascoltatori, vi aspettiamo alla prossima puntata di Expert Talks. Mettete un like, cliccate sulla campanellina per essere avvisati del prossimo podcast, e arrivederci alla prossima puntata. Grazie Marco.

Grazie a te Daniele. Buona giornata a tutti.