Expert Talk con Mariagrazia Flaibani: come il marketing diventa leva strategica nel B2B

Cosa succede quando qualcuno porta nel manifatturiero la mentalità consumer-centric costruita in vent'anni nel mondo del caffè e della grande distribuzione? Mariagrazia Flaibani, fractional CMO e fondatrice di MGF Digital Business Consulting, lo ha vissuto in prima persona: prima in Illycaffè, dove ha costruito da zero il canale e-commerce e la strategia omnicanale, poi in Electrolux Professional, dove ha applicato lo stesso approccio orientato al dato a un contesto manifatturiero B2B presente sul mercato internazionale con società commerciali, dealer e distributori in più di 90 paesi.

In questa chiacchierata approfondiamo come si costruisce una strategia marketing nel B2B quando il marketing è ancora visto come "supporto fiere", perché la governance del dato è il prerequisito di qualsiasi progetto AI, come funziona davvero un canale e-commerce costruito dall'interno di un'azienda tradizionale, e fino a dove arrivano oggi gli agenti AI come strumento di vendita assistita.



Se lavorate in un'azienda manifatturiera e state ragionando su come rendere il marketing una funzione strategica, o su come integrare dati, servitizzazione e AI in un modello di vendita già consolidato, questa è la conversazione giusta da cui partire.

Chi è e cosa fa un Fractional CMO nel B2B

Buongiorno a tutti, mi chiamo Daniele Delle Case e questo è Expert Talks, il podcast di Things5 che parla di tecnologia e prodotti intelligenti con gli esperti del settore. Oggi con noi c'è Mariagrazia Flaibani, che ha guidato la trasformazione digitale e l'e-commerce in Illycaffè e Electrolux Professional, e oggi è fractional CMO con la sua MGF Digital Business Consulting. Ciao Mariagrazia, benvenuta. Come stai?

È un piacere avere una persona con la tua esperienza nel nostro podcast. Sono sicuro che quello che porterai oggi sarà di grande aiuto ai nostri ascoltatori. Ti va se partiamo dalle tue origini e dal tuo percorso professionale?

Volentieri. Sono stata invitata qui per parlare di marketing, ma in realtà il mio percorso non nasce nel marketing e forse è stato proprio questo a renderlo interessante. Ho iniziato negli uffici vendite classici, e da lì sono arrivata in Illycaffè come responsabile del customer service commerciale B2B che gestiva le relazioni con i clienti del mondo HoReCa - hotel, ristoranti, caffè - e i distributori, attraverso una rete di vendita focalizzata sull'Italia.

Quello è stato il mio inizio, poi sono rimasta lì 17 anni. In quel periodo ho avuto la fortuna di occuparmi di molto altro, di crescere, creando funzioni aziendali da zero, come il canale diretto verso il consumatore finale, dal customer care all'e-commerce fino a tutta la comunicazione digitale relativa al consumatore finale. Alla fine è arrivata anche la gestione dell'omnicanalità, perché avevamo aperto punti vendita di proprietà, quindi c'era anche questa commistione tra retail e e-commerce.

Dopo 17 anni ho sentito la necessità di un cambiamento. Sono uscita da quella zona di comfort e sono entrata in Electrolux Professional, una realtà ancora più grande di quella che poteva essere Illy. Eravamo parte del gruppo svedese all'epoca, quindi una vera multinazionale. Lì ho potuto lavorare sul marketing B2B applicato al mondo metalmeccanico e all’ecosistema di società commerciali, dealer e distributori in più di 90 paesi. Ho arricchito la mia esperienza sia lato marketing sia sul CRM, pensati però per il B2B.

Poi è arrivato il Covid. Ha portato un po' di maretta in molte situazioni, anche nella mia testa dove ho sentito una forte voglia di cambiamento. Avevo già maturato l'intenzione di mettermi in proprio qualche mese prima, ma lì ho deciso. L'obiettivo era mettere al servizio delle aziende tutto il bagaglio acquisito, è stata l'evoluzione naturale del mio percorso professionale.

Quando ti ho introdotta ho anticipato il fatto che ti ritieni una fractional CMO. Puoi raccontarci cos'è questa figura e come si relaziona con le aziende con cui collabora?

È un parolone, come tutti i termini inglesi, ma il concetto è semplice. È un direttore marketing che, anziché lavorare per un'unica azienda, divide il proprio tempo tra più realtà. A seconda degli obiettivi delle aziende di riferimento, metto il cappello necessario per aiutarli a raggiungerli.

Digital Transformation aziendale: automatizzare i processi per eliminare il lavoro ripetitivo

Nella tua storia c'è un filo comune che è la tecnologia digitale. Vorresti raccontarci come ha inciso il digitale nel tuo percorso e quali sono stati i momenti chiave in cui hai capito che il digitale poteva essere una leva di business forte?

Come fare marketing nel settore manifatturiero e industriale B2B

Ho visto che sei passata da Illy ad Electrolux per poi lavorare in proprio. Cosa è cambiato di più nel passaggio dal B2C al B2B, e poi nel diventare consulente? Come ha cambiato il tuo modo di lavorare?

Il passaggio più grande è stato proprio tra Illy e Electrolux Professional. Sono due aziende completamente differenti.

Illy era molto orientata all'esperienza del consumatore, anche quando lavorava attraverso l'HoReCa (che è rimasto il core dell’azienda), il punto di vista finale era sempre quello del cliente consumer, quindi il brand e l'esperienza erano al centro di tutto e delle leve strategiche di business.

Entrando nel manifatturiero, sono entrata in un mondo che ragionava in modo più industriale. C'era un'eccellenza dal punto di vista della fabbrica, ma con un approccio marketing completamente diverso, spesso molto tradizionale. Il marketing era visto come funzione di supporto, principalmente per le fiere. I distributori stessi sono molto tradizionali, amano ancora le brochure, la carta. Questo non me l'aspettavo. Dall'altra parte, però, ho visto cose che in Illy non c'erano — configuratori, strumenti tecnologici che aiutano a vendere meglio e ad avvicinare i clienti ai prodotti. Sicuramente in questo mondo c’è una grande attenzione al prodotto, alla ricerca e sviluppo.

Però ritengo che il rapporto con il cliente non nasca quando si disegna il prodotto, ma debba continuare fino a quando il prodotto non viene consumato e dismesso. La fase finale è importante almeno quanto quella pre-lancio.

Come strutturare gli obiettivi tra reparto Marketing e reparto Vendite

Cosa consiglieresti a un costruttore di macchine per il catering per costruire una strategia di marketing che accompagni il consumatore prima/dall'acquisto fino al fine vita del prodotto? 

Consiglierei di orchestrare bene questo percorso che per esperienza non vuol dire scriverlo su una bella slide, ma vuol dire definire la strategia, i processi, come si mettono a terra, chi li mette a terra, quando e con quali risorse. 

Sembra banale, ma spesso l'intento c'è e rimane su carta. Anche perché c'è il tema dei dipartimenti che lavorano a silos: si va a orchestrare un ciclo completo, ma non c'è una funzione che se ne occupa dall'inizio alla fine. Se gli obiettivi non sono trasversali ma restano di dipartimento, è difficile che le cose accadano.

La prima cosa sarebbe costruire obiettivi condivisi tra più funzioni. Un esempio semplice: se io marketing sono responsabile solo dei lead, e le vendite sono responsabili solo del fatturato o del margine generato, abbiamo obiettivi diversi. Io ti porto tonnellate di lead che non convertono, come marketing ho raggiunto il mio obiettivo, ma tu non hai raggiunto il tuo. A mio avviso, a seconda della realtà, vanno strutturati obiettivi che vengano condivisi tra più funzioni. E queste funzioni devono lavorare insieme.

C'è anche il tema della comunicazione: spesso i dipartimenti non si parlano. E poi c'è il problema delle riunioni: o non si fanno, o si fanno ma non si conclude nulla. Io quando accompagno le aziende non esco da una riunione senza aver chiarito prima se quella riunione è informativa o decisionale, e senza uscire con un memo del meeting e una tabella di chi fa cosa e quando lo fa. 

Sono allineato con quello che dici. Il pre-meeting è importante. Bisogna definire obiettivi chiari con cui uscire e, se presenti, anche condividere i documenti su cui ragionare. Quello sarebbe l’ideale, non sempre è possibile perché le riunioni diventano momenti di brainstorming, però sarebbe di valore. Invece prima mi hai raccontato che la leva del cambiamento finale, ovvero quella di diventare imprenditore di te stessa, è stato legato ad un momento di crisi del mondo che ha scatenato questa tua voglia di cambiare. Se dovessi dare un consiglio che si trova in una situazione di malessere personale perchè non si trova a proprio agio con quello che fa o vuole cambiare qualcosa, che consiglio gli daresti?

Il mio consiglio è molto personale: io ritengo che la prima cosa da fare sia ascoltarsi, quindi di guardarsi dentro e capire davvero cosa si vuole. Non è uguale per tutti, ma dipende da persona a persona. Io personalmente avevo già maturato quel desiderio qualche mese prima del Covid. Poi durante la pandemia abbiamo capito che certe priorità cambiano, che non c’era bisogno di prendere un aereo alle 5 di mattina per fare quella riunione di due ore che dovevi fare in presenza. Ti rendi conto che il mondo è andato avanti in remoto per un anno, che anche le priorità sono cambiate e qualche pensiero ti viene.

Quello che volevo era entrare in una dimensione dove potevo vedere direttamente l'impatto del mio lavoro. A me piace costruire, sperimentare, stare vicina alle persone e ai loro problemi. Sono partita dal customer care e poi ho sviluppato il canale diretto e quindi a me piace stare vicina alle aziende, capire i problemi e cercare di risolverli. Questo è quello che mi muove ancora oggi. Ciò che dico è ascoltarsi e capirsi meglio.

È un tema che ricorre quando parliamo imprenditori o persone che si sono messe in proprio che è quello di soddisfare le esigenze dei clienti. E questo diventa leva delle scelte e mi sembra di aver risentito le stesse parole nel tuo racconto.

Io ti dico che nella mia situazione attuale di consulente, mi è capitato anche di fare progetti pro bono. Ci sono delle situazioni, quindi con la guida che ho portato in giro durante un viaggio in Bhutan, ho avuto la voglia di fare qualcosa per lui. Cosa che se fossi dipendente sarebbe stata impossibile.

Metodi di ascolto del cliente e analisi qualitativa del mercato 

Qual è la strategia che hai usato per capire e interpretare i bisogni del consumatore nel tuo passato?

Una su tutte: l'ascolto. Quando ho costruito il customer care in Illycaffè, perché serviva un front office che capisse i bisogni del consumatore finale prima di iniziare ad approcciarsi a loro anche con la vendita, ciò che avevo fatto circa 15 anni fa è stato quello di portarsi in casa il numero verde che gestiva tutti i prodotti a scaffale nei supermercati. Per toccare con mano cosa dicevano i consumatori, quali erano le richieste, cosa volevano. 

Nel tempo questa cosa non mi ha abbandonato. Continuavo a lavorare con il customer care e mi sedevo con le persone del customer care, ascoltavo chiamate in diretta, mi facevo riportare le sensazioni del team. I report e i dati li avevo, certo, ma i dati sono numeri che vanno interpretati.

Poi, quando i budget lo permettevano, c'erano le ricerche di mercato, i focus group, i sondaggi diretti sui clienti e-commerce con un piccolo incentivo e-commerce, le interviste nei punti vendita retail. Secondo me l’ascolto e non perdere il contatto con il mercato, gli agenti di vendita, le persone che ogni giorno parlano con i clienti è fondamentale. Le interviste qualitative sono molto preziose, quanto i dati quantitativi.

Infatti è così perché quando penso al marketing non parto da cosa devo dire, come lo comunico perchè rischierei di allontanarmi. Ho cercato sempre di evitare questa cosa. Prima cerco di parlare con il customer care, commerciale e di capire.

Sulla base della tua esperienza, come si trasmette a un'azienda manifatturiera la visione del marketing come funzione strategica, non di supporto, isola e marginale ma è una funziona strategica che permette di aprire canali, crescere il fatturato e crescere l’awareness attorno ai tuoi prodotti e al tuo marchio?

Prima di tutto è il marketing stesso che deve dimostrare di poter stare a certi tavoli. Se il marketing è abituato a essere “tradizionale”, il cambiamento difficilmente verrà. Il marketing deve essere il motore del cambiamento, cambiando per primo. Te ne parlo sia come dipendente che dalla mia esperienza di consulente dove ho lavorato con altre aziende manifatturiere. Si fa molta fatica, quindi nasce dal marketing e dagli altri dipartimenti.

Le priorità sono viste in maniera diversa, ci sono delle risorse viste sempre più sparse a livello di ripartizione dei budget, quindi non è facile fare questo cambiamento però, secondo me, il fatto che il mercato si evolve, la tecnologia avanza, l'AI è ovunque, e alcuni competitor sono già più innovativi. I dati su questi competitor possono aiutare il management a capire che è arrivato il momento di muoversi, altrimenti si rischia l'estinzione.

Come si fa? Bisogna prendere consapevolezza che anche se abbiamo dei distributori, tra noi e il mercato, perché le aziende manifatturiere hanno pochi clienti diretti (es. le catene) e poi vantano relazioni con tantissimi distributori che distribuiscono il prodotto, una delle soluzioni è avere una relazione diretta con il cliente finale per essere più consapevoli delle sue problematiche, le soddisfazioni di quel clienti, i desideri, per informarli più tempestivamente e per cominciare a diventare padroni dei dati perché è il dato che ti rende competitivo lato prodotti che cerchi di innovare (es. maintenance predittiva, ai consumabili che sono una fonte alta di marginalità e che ti possono far legare al tuo cliente finale attraverso una subscription - parlo del cliente B2B). Se il marketing è in grado di fare questi ragionamenti e portarli sul tavolo, potrebbe essere ascoltato. 

Importanza della Data Governance prima della scelta dei KPI aziendali

Mi parli di dati. Che metriche andrebbero misurate per prendere decisioni e in relazione alle tipologie di analisi che ti immagini vengano svolte in un'azienda manifatturiera?

Dipende dagli obiettivi e da cosa si vuole migliorare. Quello che ti posso dire è che prima i dati bisogna sistemarli.

Dalla mia esperienza, le aziende manifatturiere spesso vivono attraverso un ciclo di stratificazioni con altre aziende (vengono acquistate, co-partecipate) e questo fa sì che ci siano business unit della stessa azienda che usano sistemi diversi con logiche diverse nel trattare il dato. La prima problematica è standardizzare e pulire i dati. Spesso non c'è un owner del dato, e non è considerato importante perché fino a ieri non veniva praticamente utilizzato. Ti parlo di situazioni in cui il customer care ha i suoi dati e i suoi sistemi, le vendite hanno i loro, il marketing ha i propri, le filiali ognuna i suoi e tutto questo non si parla. Quindi ancora prima di ragionare sui KPI, a mio avviso, va fatto un lavoro di governance del dato.

Come costruire un canale e-commerce B2C dall'interno di un'azienda manifatturiera

In quell’azienda, abbiamo capito subito, dopo i primi approcci alla vendita diretta al cliente finale, che non eravamo strutturati per farlo.

Siamo partiti con una piattaforma enterprise importante. L'e-commerce ha cominciato a macinare i primi numeri. All’epoca avevamo lanciato Italia e 5 paesi europei, però poi quando è arrivato il Natale, c'è stato il panico: la piattaforma cadeva ogni ora perché non reggeva il traffico. Lato logistica era un problema perché ci rubavamo i prodotti tra divisioni, tra e-commerce, GDO, HoReCa e quando il prodotto non c’era bisognava attendere. Quando si consegnava, a volte era sbagliato.

Abbiamo capito abbastanza velocemente che la piattaforma era il problema principale, e che bisognava fare un replatforming importante. Potevamo gestire unicamente le questioni di servizio. Quando l'azienda ha visto che stavamo portando risultati, abbiamo avuto la fiducia per procedere.

Da lì ho cominciato a staccare tutto quello che potevo. Prima abbiamo distaccato i servizi, poi la logistica internamente con personale dedicato e magazzini separati, poi completamente esternalizzata quando i volumi sono cresciuti. Così per i pagamenti, i vettori, praticamente un'azienda dentro l'azienda.

Come si fa ad insegnare a un'azienda che oltre ai prodotti fisici si possono vendere anche servizi, e creare nuove fonti di ricavo attraverso l'e-commerce?

Oggi è molto più semplice, perché c'è questa tendenza consolidata verso la servitizzazione. Le persone non comprano più solo il prodotto, ma quello che c'è dietro e soprattutto i servizi. 

All'epoca nostra ero fortunata a lavorare in Illy, un'azienda che aveva già pensato a questo. Se penso ai servizi in un’azienda come la nostra, per servizi di subscription, si intendeva l’abbonamento ricorrente al caffè. Illy era sì triestina, ma sempre stata aperta all’innovazione. La fortuna di Illy è arrivata attraverso la pressurizzazione del caffè che è data dal bisnonno, che aveva in testa quel caffè da Trieste in tutto il mondo. Illy già lavorava molto bene con la filiale negli Stati Uniti dove l’idea di abbonamento era già sviluppata. Però a ragion del merito, con i clienti HoReCa avevamo già attivato un abbonamento di riordino del caffè sulla base dei loro consumi, ancora prima dell'e-commerce. Per dirti quando un’azienda già trent’anni fa inizia a pensare a come innovare e come essere sempre un passo avanti.

È molto vicino all’ottica della servitizzazione, in questo caso il prodotto, oppure nel caso del macchinario, potrei servitizzare un macchinario che non vendo come prodotto una tantum, ma come servizio in cui garantisco l’intero ciclo di vita del prodotto che si ricollega all’approccio corretto di fare marketing.

Si, questa è una cosa che facevamo regolarmente in Illy con i nostri clienti Horeca, piuttosto che baristi e ristoratori.

Piattaforme E-commerce: vantaggi, criticità e la scelta del modello Make or Buy

Quali sono i principali vantaggi che ha un produttore nel creare una strategia e-commerce e quali sono le criticità che hai riscontrato, oltre a quelle che ci hai già elencato?

Ti direi le competenze, il fatto di dover acquisire skill diverse dal mondo tradizionale e poi il fatto di doversi gestire un altro canale di vendita che potenzialmente dovrebbe integrarsi con altri canali di distributivi che già esistono.

Invece i vantaggi che vedi nell’integrare questi canali rispetto agli altri?

Il beneficio economico è evidente perché tagli gli intermediari e vai direttamente sul cliente finale però, visto quello che vi ho raccontato prima, penso che il vantaggio più grande sia la relazione con chi viene a contatto con il tuo prodotto e quindi la relazione che ti fa crescere sia a livello di reputazione, sia di conoscenza di chi è il tuo cliente, di come consuma il tuo prodotto, di che cosa vorrebbe quindi ti porta a pensare al futuro.

Se parliamo di piattaforma di e-commerce, io andrei sul buy tutta la vita, magari con piccole customizzazioni. Eviterei di andare a sviluppare internamente una soluzione personalizzata perché quella ti resta fissa per parecchio tempo ed è molto rigida, mentre le soluzioni buy ti consentono di evolvere con l'evolversi del mercato, con nuove feature che ti danno sempre più possibilità. Quindi andrei assolutamente sulla parte buy, come poi abbiamo fatto anche noi con successo.

Avevamo anche dei prodotti ad hoc, mai però in esclusiva. Ogni azienda deve avere la sua strategia commerciale di vendita sui canali. Per quanto riguarda noi, avevamo un prodotto specifico che non sarebbe mai andato, e infatti non lo è ancora, nella grande distribuzione, ma solo in canali selettivi. Per noi i canali selettivi erano alcuni punti vendita dei nostri clienti del mondo HoReCa e l'e-commerce. Ti sto parlando in particolare di un sistema che era composto da macchina da caffè più capsula, un sistema chiuso. Questo ha guidato il lancio dell'e-commerce per quanto riguarda il mercato italiano, però non era così in altri mercati dove magari il mix prodotti poteva essere diverso. Mentre in Italia il barattolino di caffè lo trovi al supermercato, in Asia non lo trovi, e quindi con l'e-commerce in Asia vendevo tonnellate di caffè in grani e macinato, più che macchinette a sistema chiuso. Per questo ti dico che è importante studiarsi il portafoglio prodotti, vedere dove voglio andare, come ci voglio andare e su che consumatore devo puntare; non c'è una soluzione che va bene per tutti.

Strategia di Omnicanalità: integrare Retail fisico e canali digitali

Invece, riguardo all'approccio di omnicanalità, come vi siete posti?

Parliamo di retail fisico più e-commerce?

Ci siamo posti sempre pensando al nostro cliente, perché il cliente alla fine è unico. Se io vado sul punto vendita del brand mi aspetto di avere un'esperienza simile anche sul mondo dell'e-commerce. Quindi, principalmente si trattava di andare a sincronizzare momenti di comunicazione e promozioni tra i due canali e di riconoscere il consumatore. Se ho un programma di loyalty, questo deve valere sia online che offline.

Poi chiaramente posso avere delle logiche di canale: ad esempio, se creo la ricetta di una bevanda fredda per l'estate, la farò soltanto per il retail e non sull'e-commerce, però magari via digitale andrò a informare i miei clienti che su quei punti vendita troveranno questa nuova ricetta o questo tipo di evento. Il punto è quello di andare a creare un piano che tiene conto di tutti i canali di comunicazione e di quelli che io chiamo touch point, che sono quelli che vanno a confrontarsi con il cliente finale. Attenzione che per me il touch point è anche il prodotto stesso, perché ad esempio il packaging mi comunica qualcosa. Cerco sempre di tenere tutto sotto controllo e allineato.

Ti andrebbe di farci un esempio dei touch point che avevate nel vostro flusso? Sono molto affascinato da questo.

Sì, ma per me tutto questo è banale da raccontare. Il sito web è un touch point, i social media proprietari sono dei touch point, il prodotto stesso e il suo packaging. Se penso ad Illy, penso all'iconico barattolino: quello è un touch point. I punti vendita sono touch point, i nostri bar, i rivenditori sono touch point, e come comunicano i baristi è un touch point. Lì addirittura avevamo dei locali selezionati che si chiamano "Artisti del Gusto" – penso ci siano ancora oggi – e quelli hanno le divise fatte in un certo modo. Tutto quello che si confronta e arriva al consumatore finale potenzialmente è un touch point. Il telefono stesso è un punto dove il brand entra in contatto con il cliente finale e viceversa.

E come misuravate l'efficacia dei vari touch point?

Dipende. Lato web hai tutte le classiche metriche dell'e-commerce; lato social hai l'engagement e misuri quello; lato retail facevamo dei questionari di soddisfazione periodici. Lato prodotto si facevano dei focus group, si ascoltava e si facevano le analisi del customer care, quindi tutte le raccolte di richieste o di lamentele legate ai prodotti. Tu non hai idea della gente che telefona e chiede: "Ma perché quando ho aperto il barattolo, invece di sfiatare per 5 secondi ha sfiatato per 1 e mezzo? Era buono o non era buono?". Veramente la qualunque.

Comunque sono informazioni di valore anche quelle, anche se magari non hanno poi incidenza immediata sul prodotto, ma ti fanno capire come ragiona il consumatore.

Per farti capire come ragiona un'azienda che fa qualità – adesso sto facendo pubblicità alla mia vecchia azienda, ma se lo merita da questo punto di vista – tutte le telefonate o le segnalazioni che arrivavano via vari canali (WhatsApp, mail) sul prodotto venivano verificate tramite numero di lotto e data di scadenza. Passavano alla qualità, che faceva la verifica puntuale su quel lotto e dava una risposta praticamente a tutti.

È un approccio molto serio e consistente.

In cambio avevi delle informazioni che poi sono servite anche per fare innovazione e miglioramenti di prodotto.

Certo. E se dovessi parlare di quelli che sono stati i più grandi successi e i più grandi fallimenti nella tua carriera legati all'e-commerce, cosa ci racconteresti?

I successi sono facili: il fatturato ha parlato per me, quindi sicuramente è stato un grande successo di vendita prima a livello europeo e poi anche globale, e non solo attraverso il nostro canale diretto ma anche approcciandoci ai marketplace, soprattutto in Asia. Invece, lato tecnologico, questo successo è stato possibile proprio perché abbiamo sostituito la piattaforma enterprise e siamo andati su una piattaforma in cloud; per quello ti dico buy tutta la vita, perché ci ha permesso di fare e-commerce, cosa che prima non era possibile. Oggi faccio fatica a pensare che qualcuno voglia costruire una piattaforma seria acquistando una soluzione enterprise rigida, mi pare improbabile.

Sono sicuro che ci sono ancora aziende di quel tipo. Magari potremmo discutere se effettivamente sia una scelta intelligente o no, però sono sicuro che qualche pazzo c'è ancora.

Guarda, sono talmente scioccata che quando entro nelle aziende una delle cose che faccio principalmente come assessment è guardare la tecnologia, e solitamente riesco sempre a bloccare due o tre progetti che hanno in corso o che vogliono attivare perché so già che andranno a mettersi in un mare di problemi. Alla fine questo per me come professionista è un grosso plus: avendo visto quello che ho visto, riesco a mettere insieme la parte digitale, la parte di comunicazione e la parte tecnologica. Avere una competenza così a 360 gradi è difficile ed è la cosa che mi rende felice, perché vedo che riesco a far fare molto meno male ai miei clienti di quello che farebbero altrimenti. Una scelta sbagliata a livello tecnologico diventa poi un bagno di sangue difficile da rimediare.

Intelligenza Artificiale e e-commerce: rischi dell'automazione senza controllo umano

Sì, sono d'accordo con te che avere competenze come le tue, che ti permettono di capire subito se un progetto ha senso o no, sia di grande valore per le aziende con cui lavori. E invece riguardo all'AI, qual è il tuo punto di vista?

Mancava l'insuccesso, te lo devo raccontare! Sul tema dell'insuccesso e delle problematiche che vedo adesso, c'è il rischio di fidarsi un po' troppo delle piattaforme e di quello che ti danno lato servizio. Ad esempio, adesso quasi tutte le piattaforme contengono parecchia AI, e questo fa sì che se tu magari non hai tante competenze e ti affidi completamente alla tecnologia della piattaforma e all'AI. Questo potrebbe diventare problematico perché alla fine ti scordi tutto quello che c'è dietro: ovvero il vecchio e buon SEO che ieri ti faceva andare sui motori di ricerca e adesso ti fa andare anche sull'AI, non sai fare il merchandising, eccetera.

Questo fa sì che ti trovi con dei tassi di conversione che, invece di essere al 2%, sono allo 0.6% o 0.5%, e tu che sei l'e-commerce manager non sai nemmeno il perché, perché fino a ieri facevi magari un altro mestiere e ti mancano le basi per poter guidare il canale. Questa cosa la vedo anche nella comunicazione, ed è qui che entro nel mondo dell'AI. Uno magari dice: "Ok, lo fa l’AI per me", ma non è proprio così. Se al momento non hai lo spirito critico per capire se un lavoro è fatto bene o se non è fatto con i crismi, rischi di non ottenere i risultati o di peggiorarli addirittura.

Agenti AI conversazionali e assistenti di vendita nel mercato B2B

Di questo ne parliamo spesso anche in azienda. Noi abbiamo sicuramente automatizzato alcuni processi e semplificato altri utilizzando l'AI, però l'approccio deve essere sempre critico perché altrimenti, se deleghi e non hai consapevolezza di ciò che sta facendo lo strumento, stai delegando le tue scelte strategiche a qualcosa che non hai sotto controllo, e questo è un problema. Quindi va bene lo strumento per automatizzare e velocizzare, però ci deve essere sempre un contributo umano, quello che viene chiamato human-in-the-loop, qualcosa che ti permette di avere il controllo su ciò che stai facendo. Mi trovo molto allineato con quello che hai detto.

E invece, sempre restando in questo mondo, siamo in un momento in cui stanno emergendo agenti AI da tutte le parti. Qual è il tuo punto di vista riguardo agli agenti AI e pensi che possano essere un canale di vendita per prodotti fisici o servizi?

Penso che sicuramente un agente AI possa già oggi vendere prodotti per te, però in maniera assistita, come se fosse un assistente commerciale. Io lo vedo in questo momento, ad esempio, rispondere alle domande 24/7 in maniera molto autonoma, riuscire a raccomandare prodotti in maniera personalizzata, recuperare informazioni dai database aziendali o dal CRM, preparare offerte, guidare il cliente fino al checkout aiutandolo nel caso avesse problemi durante il percorso di acquisto e fare i recuperi dei carrelli sull'e-commerce; oppure, uscendo dal tema, prendere appuntamenti e fare delle demo. Credo anche che possa creare degli ordini, quindi fare cose un po' più avanzate come applicare delle scontistiche o fare il riordino di prodotti ricorrenti. Per me tutte queste cose le può fare. Quello che forse al momento vedo ancora come appannaggio dell'umano è entrare in negoziazioni complesse, perché vedo che quando cominci a reiterare domande e risposte fa ancora fatica a interagire con un essere umano. Così come penso anche alla difficoltà di gestire dei reclami piuttosto delicati o delle personalità piuttosto fastidiose; la vedo più difficile con l'AI. Anche prendere decisioni commerciali strategiche la vedo un po' complicata al momento. Quindi un po' sì e un po' no, ma come assistente commerciale credo che ci siamo assolutamente. Cosa ne pensi?

Noi stessi stiamo investendo per integrare nella nostra piattaforma agentica la possibilità di vendere, ad esempio, dei consumabili e dei ricambi sulla base di trigger generati dai dati. Pensiamo che questo possa essere un valore per l'utente, che a quel punto non deve più aspettare che qualcosa si rompa per effettuare un ordine rischiando di restare con la macchina ferma, ma possa diventare un tipo di vendita proattiva che soddisfa entrambi i lati della transazione: l'utente finale perché ha qualcosa che, con meno sforzo, è sempre aggiornata e in ordine, e il costruttore perché non perde delle opportunità. Noi ci crediamo abbastanza, però sono d'accordo con te che nella strategia di alto livello l'esperienza conti molto e che un'AI, anche se ha tutti i dati a disposizione, ad oggi potrebbe avere meno visione fine sulle sfumature delle trattative o delle strategie. Invece vedo molti casi d'uso pratici e di automazione sui processi di vendita, quelli li vedo arrivare.

Sono d'accordo con te, e mi viene in mente un'ulteriore riflessione che riguarda la readiness, la prontezza delle aziende. Mi sono trovata in alcune situazioni dove magari la tecnologia c'era ed era pronta, ma l'azienda non era pronta ad adottarla, e questo è un aspetto importante che purtroppo vedo anche adesso con l'AI. Ovviamente c'è un po' questa corsa verso l'adozione dell’AI, però anche qui, se tu hai delle problematiche non è che l'AI come per magia te le cancella. Se non le risolvi prima, anzi, te le va ad amplificare, ti ingrandisce ancora di più i problemi.

Lì torno al tema del dato, che è stato uno dei miei pain point. Se i dati sono disorganizzati e non hai i processi pronti, l'AI rischia di farti ancora più confusione perché non hai sistemato le fondamenta.

Sì, mi volevo collegare al tuo ragionamento, ma l'hai fatto tu stessa: la pulizia e la qualità del dato sono fondamentali anche per far funzionare bene un agente AI, e quindi quello è un passo sicuramente preliminare a qualsiasi progetto. Assolutamente.

Come gestire l'aggiornamento continuo nel MarTech e ridurre il rumore di fondo

Sorrido perché la prima cosa che mi viene in mente è questa: gestire l'ansia senza ansia. Perché oggi è proprio impossibile stare dietro a tutto. Ogni giorno nasce un nuovo strumento. Siamo bombardati da ADV che ci dicono "prova questo, prova quello, questo ti farà fare questo e quello", nuove piattaforme, nuove funzionalità. C'è veramente un over di tutto e se proviamo a inseguire tutto quanto rischiamo solo di disperdere energie, a mio avviso, e di non fare niente.

Quindi io parto con i miei vecchi fondamentali: fatti guidare da quelle che sono le tue priorità e i tuoi obiettivi. Di priorità non ne servono 500, ma una, due, tre, non di più. Una volta che ti sei chiarito quello, cerchi di capire quali possono essere gli strumenti che ti possono aiutare a raggiungerli. Ne troverai a decine, ne sceglierai qualcuno, uno o due, li testerai e vedrai se sono soddisfacenti per te. Io farei così, perché altrimenti rischi veramente di essere sovraccarico.

Sì, sono d'accordo. Tra l'altro, secondo me, hai introdotto proprio un punto chiave che è quello legato ad eliminare il rumore di fondo. Alla fine siamo bombardati, soprattutto in questo momento tutte le aziende sono bombardate di soluzioni e processi basati su AI, e secondo me bisogna invece avere molta lucidità nel definire cosa è segnale e cosa è rumore, focalizzandosi sulle due o tre cose che effettivamente portano valore al tuo lavoro. Il resto va tagliato proprio, non serve prenderlo in considerazione adesso; magari si prenderà in considerazione quando diventerà prioritario. In questa fase diventa fondamentale tenere pulita l'aria attorno a se stessi. E invece tu come la usi l'AI?

Guarda, io la uso tanto come sparring partner, la utilizzo per fare ricerche di mercato, ad esempio, ma anche per confrontarmi direttamente. Però poi quello che faccio è confrontarmi anche con il team. Faccio un lavoro grezzo con l'AI per cercare di accelerare il recupero delle informazioni che mi servono. La uso per scandagliare il web e tirarmi fuori trend di mercato, ricerche o analisi sui competitor. Una volta che ho racchiuso tutte le informazioni che mi servono, le analizzo in modo critico, e ti assicuro che ci trovo sempre cose che devo sistemare o rivedere. Era un po' quello che ci dicevamo prima, no? Perché sappiamo che, benché sia migliorata, per tante cose va per deduzione e quindi bisogna sempre verificare e avere conoscenza di quello che si sta chiedendo e guardando. Dopodiché l'output ce lo gestiamo all'interno del team andando ad arricchirlo, e da lì fondamentalmente tiriamo fuori il progetto pulito e lo andiamo a sviluppare. Poi faccio anche tante altre attività più operative, ad esempio i calendari editoriali o il refinement dei contenuti. La uso anche, parlando del web, per fare analisi di UX/UI; quindi sì, per parecchie cose.

Ok. Non so se ne hai mai sentito parlare, ma sto vedendo emergere negli ultimi tempi sempre più piattaforme che vanno a simulare delle popolazioni di potenziali buyer personas e le usano per anticipare i bisogni degli utenti. Qual è la tua posizione rispetto a queste tecnologie? Pensi che queste tecnologie possano veramente ridurre la necessità di parlare con il cliente finale?

Secondo me queste tecnologie ti possono aiutare a velocizzare il lavoro, però io questi output li andrei sempre a validare con delle persone reali.

Molto interessante questo punto. Siamo in chiusura e ti faccio la domanda che facciamo un po' a tutti, che però è fondamentale secondo noi e che riguarda te stessa: ci piacerebbe sapere cosa la Mariagrazia di oggi consiglierebbe alla Mariagrazia di 10-15 anni fa. Quali sono i tre consigli che le darebbe?

La prima cosa è legata all'inizio dell'intervista, quindi quello che direi alla me di allora è: "Sei sulla strada giusta, continua a coltivare la tua curiosità". Secondo me questo è stato uno dei miei motori e lo è anche adesso.

La seconda cosa riguarda il saper aspettare e le direi che deve avere pazienza. Io sono del Sagittario, sono sempre molto in movimento, e le direi di non avere troppa fretta di arrivare. Alcune esperienze della vita, per quello che ho vissuto io, nascono anche da momenti professionali che magari sono dei "down", oppure da percorsi meno lineari o da cambiamenti che all'inizio sembrano difficili, ma che poi aprono delle porte.

E conseguentemente la terza è: "Fidati di te stessa". Io sono molto severa con me stessa. Prima parlavamo dell'ansia, e perché ho detto "l'ansia di non avere l'ansia"? Perché io sono una che tende sempre a voler sapere tutto, a voler conoscere tutte le risposte, eccetera; invece a volte bisogna solo provare, fare il primo passo e imparare anche strada facendo con un po' più di serenità. Io questa cosa l'ho acquisita dopo tanti, tanti anni.

Beh, guarda, innanzitutto hai dato dei consigli veramente molto profondi e molto belli, grazie per averli condivisi con i nostri ascoltatori, che saluto, e saluto anche te Mariagrazia. È stato un piacere averti qui ospite con noi oggi ed è stato un piacere ascoltare le tue esperienze. Penso che veramente gli ascoltatori avranno degli strumenti in più per affrontare le loro sfide e magari, perché no, anche contattarti per avere supporto nelle loro attività.

A tutti gli ascoltatori, vi ringrazio per l'ascolto. Ci sentiamo alla prossima puntata di Expert Talks. Ricordatevi di mettere un like e di seguire il nostro canale. Grazie mille.

Grazie Daniele, è stata una bella chiacchierata e saluto tutti gli ascoltatori. Grazie a te, ciao!