Expert Talk con Patrizia Sansolini: Il problema del service si risolve ascoltando il cliente

Il Service cooperato: perché il cliente è il vero protagonista dell'assistenza

Il percorso di Patrizia Sansolini: l'importanza dell'empatia e delle relazioni 

Buongiorno a tutti, io sono Daniele Delle Case e questo è Expert Talk, il podcast di Things5 che parla di tecnologia e prodotti intelligenti con gli esperti del settore. Oggi con noi c'è Patrizia Sansolini, Branch Service Manager con un’esperienza decennale nella gestione del service in aziende multinazionali, e ci racconterà un po' quella che è la sua storia, quello che è il suo lavoro, quelli che sono i trucchi del mestiere. Ciao Patrizia, è un piacere averti qui con noi.

Patrizia, quando mi hai raccontato un po' la tua storia prima dell'intervista, c'è un aspetto che mi ha colpito particolarmente: il fatto che tu sia passata dall'essere un revisore dei conti a un responsabile service nel mondo dei carrelli elevatori. Com'è stato questo percorso? Qual è stato il momento in cui hai capito che la consulenza non faceva più per te?

In realtà, dalla revisione ai carrelli elevatori c'è un passaggio intermedio, che sono gli ascensori. Detto questo, quello che in effetti ha smosso qualcosa in me è stata la necessità di dover relazionare, di voler relazionare.

Per quanto nella revisione contabile sia ovviamente necessario relazionarsi per acquisire dati e informazioni inerenti ai numeri del bilancio, i numeri non parlano, e quindi io ero solita andare dai vari interlocutori delle aziende in quanto consulente esterno, relazionarmi, prendere tutte le informazioni necessarie e poi formalizzarle in file Excel.

La prima parte, quella della relazione, era la parte che più mi piaceva, mentre tutto quello che erano gli aspetti più analitici, più legati a un foglio Excel, erano quelli che soffrivo un po' di più. Erano comunque doverosi, perché facevano parte delle attività del revisore contabile. Per quanto li facessi miei, anzi li porto con me e ne faccio tesoro perché poi tutto è servito, nel mio percorso professionale ho capito realmente che il numero non parlava, quindi avevo bisogno proprio di relazionare, di interfacciarmi, di comunicare. L'empatia che si crea con le persone è un grande valore, e quindi fondamentalmente era quello che mi ha spinto a cambiare.

Mi ricordo ancora la fase di colloquio quando, dalla revisione contabile, passai a una società leader nel settore ascensoristico. Colui che affrontò con me il colloquio, il responsabile di filiale, guardò il mio curriculum e mi disse: "Ma sei sicura?". Sì, certo. E lì gli diedi la stessa motivazione che sto dando in questo momento a te. E non solo, ripartii da zero. Non abbandonai del tutto, perché comunque il responsabile di filiale in quel momento fu intelligente nel fare in modo che tutto il mio background potesse essere utile in ambito di controllo di gestione. Ma io ripartii come back office commerciale, quindi seduta a una scrivania, dimenticai un po' per un periodo la mia attitudine dinamica da consulente, quindi l'andare presso il cliente, e ricominciai con un orario di lavoro 8-17 che per me, fino a quel momento, era qualcosa di nuovo, perché prima ero abituata a fare anche ore piccole dal cliente per chiudere la revisione dei bilanci di esercizio.

Rimettersi in gioco e vincere la paura del cambiamento professionale 

Senti, ma ripartire da zero in un settore completamente diverso è una scelta che può spaventare molte persone. Cos'è che invece ti sei portata dietro? Qual è la competenza più inaspettata che ti sei portata dietro in questo cambiamento?

Allora, innanzitutto tutto si muove dalla curiosità, tutto è mosso dalla curiosità. Io, in quanto donna in un mio primo ambiente metalmeccanico, ero mossa dal chiedere, dal sapere, dal capire determinate dinamiche. Lo stesso responsabile di filiale, che per me è stato un po' una sorta di papà, un buon padre di famiglia, quindi un esempio, mi diceva sempre: "L'ascensore è una scatoletta che sale e scende". E quindi io fondamentalmente portavo avanti questa logica: per quanto tu non sappia di ascensori, pian piano imparerai, imparerai a conoscere tutti i componenti, imparerai a venderli; tu inizia. E lì ho fatto proprio mia quell'espressione: l'ascensore, stai tranquilla, è una scatoletta che sale e scende. E in effetti così era. Poi ovviamente di fronte al cliente non potevamo raccontare che l'ascensore era una scatoletta che saliva e scendeva, però naturalmente avevo dietro tutta la forza tecnica che mi supportava proprio per imparare. Quindi lì ho iniziato a parlare il "tecnichese" in ambito ascensoristico, che per me era tutto nuovo. Sicuramente la curiosità, la voglia di sapere, di mettermi in gioco, di interfacciarmi con i vari reparti, di non chiudermi in me stessa, nel mio job title, che fondamentalmente era back office commerciale. Già solo il fatto che riecheggiava la parolina "commerciale" per me andava bene, era il mio punto di partenza.

Il cambiamento sicuramente può spaventare, però se si ha la consapevolezza che il posto in cui si sta in quel momento non è costruito su te stessa, allora è giusto cambiare. È sempre bene cercare una nuova zona di comfort. Probabilmente quella dove in quel momento mi trovavo, per quanto avessi comunque la possibilità di poter crescere in quell'ambito, non era proprio disegnata su me stessa. Teniamo conto anche del fatto che parliamo di circa 12-13 anni fa, quindi c'era anche un pochino più di spensieratezza al cambiamento. L'idea di saltare da un settore all'altro l'ho veramente colta senza pensarci due volte: sapevo quello che non mi piaceva e quindi ero alla ricerca di qualcosa di meglio, mettiamola così.

Certo. Io dico sempre che noi abbiamo quasi un GPS interno, no? Che ci dice se stiamo andando nella direzione giusta o nella direzione sbagliata e ci trasmette un po' questo senso di esigenza, di cambiamento, che probabilmente dovremmo ascoltare di più.

Assistenza tecnica vs Service Manager: definizioni e differenze operative  

Vorrei passare adesso più che altro a quello che invece è il tuo lavoro quotidiano. Adesso fai un lavoro diverso anche rispetto a quello degli ascensori. Vuoi raccontarci un po' qualcosa di più rispetto al tuo lavoro quotidiano?

Sì, allora, da pochi mesi ho assunto il ruolo di Service Manager presso un’azienda multinazionale che si occupa di carrelli elevatori. Sicuramente tutto il mio percorso, ma veramente tutto, da quando ero stagista presso uno studio associato - perché in quel momento l'idea era quella di diventare commercialista - tutto il mio percorso oggi mi serve per cercare di fare del mio meglio, perché naturalmente ho ancora tanto da imparare. Anche il percorso precedente, che parte da una figura back office o addirittura ancor prima, quando lavoravo presso una società di revisione, oggi lo metto in campo quotidianamente. 

Perché nel momento in cui mi interfaccio con una collega che ha un ruolo quale, ad esempio, back office amministrativo o commerciale, ho quella skill in più che mi permette di parlare con lei la stessa lingua. E non è poco, perché io sono veramente partita da lì e quindi mi metto molto spesso nei panni dei colleghi, proprio per cercare anche di fornire loro gli input nel migliore dei modi, più comprensibili possibili. Stessa cosa per quanto riguarda tutto quello che è l'approccio sales: tutti i colleghi che in questo momento lavorano nel service e supportano il gruppo per quanto riguarda la gestione con il cliente. Poiché è stata materia mia, per me la cosa che mi torna più semplice è quella di gestire il cliente, di entrare in empatia con il cliente, di capire le esigenze, di anticipare le esigenze del cliente.

Cerco di interfacciarmi con i colleghi per trasmettere quello che vorrei che il cliente si aspettasse da una società di servizi come la nostra. Quindi in questo momento sto imparando a dare di più ai colleghi, quindi più al cliente interno rispetto al cliente esterno, che fino a qualche mese fa era il mio focus principale. Adesso il focus principale è più all'interno del reparto service, dove c'è un gruppo di colleghi quali back office, commerciali, service coordinator, disponent e soprattutto i tecnici esterni, che sono altrettanti e di altrettanta importanza. So che devo focalizzarmi su di loro, e anche per me questo è un banco di prova, perché fino a poco tempo fa non ne ero così responsabile. Quindi è un po' un dare e avere: so per certo che da loro sto imparando tanto e so per certo che anche loro hanno bisogno che io riesca a trasferire qualcosa. Non è semplice. Sono passata in una nuova zona ancora non di comfort, ma che per me è una sfida, una sfida personale e professionale.

Ok. Ma per chi non conosce bene il tuo lavoro e il tuo ruolo, ci sapresti dire qual è la differenza tra chi gestisce l'assistenza tecnica e chi è il Service Manager come te?

Sì. L'assistenza tecnica è una macchina fatta di persone, è un ingranaggio, dove ogni persona ha una propria attività, una funzione fondamentale. Diciamo che questo ingranaggio è monitorato dal Service Manager. Chi gestisce l'assistenza sono tutte le persone che lavorano per il service, il cui fine ultimo è quello di garantire soddisfazione al cliente. Io sono una sorta di figura che cerca di monitorare e di fare in modo che tutto l'ingranaggio funzioni bene. L'obiettivo finale è la soddisfazione del cliente.

Certo. E tu fai un po' da ponte tra diverse aree all'interno dell'azienda, tra il commerciale, l'assistenza, il service.

Sì. L'assistenza nasce banalmente da una richiesta di intervento, e la richiesta di intervento viene gestita da colui che pianifica un tecnico. A seguito dell'ispezione tecnica vi è probabilmente un preventivo che il tecnico emette ai fini della riparazione. Poi subentra un altro reparto, quello dell'approvvigionamento dei pezzi di ricambio, fino a che abbiamo il pezzo di ricambio pronto che torna, e quindi ritorna nuovamente protagonista il tecnico, che ritorna dal cliente (perché la nostra è un'assistenza esterna, principalmente presso il cliente) fino ovviamente alla fatturazione. Quindi tutto questo iter, come dicevo banalmente, è un ingranaggio: è la macchina del service che si muove, ha bisogno di essere dinamica, attenta, anticipatoria, ed è fatta da persone che, ciascuna per la propria area di competenza, hanno compiti specifici e un ruolo fondamentale affinché vi sia un ottimo passaggio di consegna sull'altro collega che magari segue un'altra parte di questo ingranaggio. Siamo tutti fondamentali e l'obiettivo finale è sempre il cliente.

Allineamento del team e meeting giornalieri per ottimizzare le performance

Certo. Come riuscite a far comunicare queste anime? Avete degli strumenti che utilizzate?

Sì, assolutamente. Abbiamo dei momenti in cui ci fermiamo tutti e condividiamo criticità e misuriamo i nostri obiettivi. Questo è un momento che avviene la mattina, 15 minuti, dove veramente si analizza velocemente ciò che è necessario fare quel giorno e ciò che è necessario rivedere, perché qualcosa magari non è andata. Lì misuriamo i nostri obiettivi.

Anche i tecnici hanno questo momento, questo focus. Per quanto ormai siano distanti, dislocati territorialmente, si fermano una volta a settimana e, divisi in team, si confrontano per comprendere quali sono criticità, opportunità, spunti di riflessione, che poi vengono condivisi. Quindi anche il tecnico, soprattutto il tecnico, è una figura fondamentale per il service, perché è considerato per noi il biglietto da visita dal cliente, quindi è occhi e orecchie. E mentre noi stiamo parlando c'è un tecnico che è dal cliente, sta affrontando le criticità del cliente, sta risolvendo la problematica del cliente, e magari riceve dal cliente stesso un grazie (che è quello che io mi auguro sempre) al termine della risoluzione del problema. Sapere da loro quello che non va e quello che va è per noi fondamentale, perché loro sono in prima linea: il service è fatto da loro.

Dalla riparazione reattiva alla continuità operativa: tracciamento da remoto e telemetria dei carrelli elevatori

Certo. E invece un po' il trend del mercato è quello di passare dal concetto di riparazione a un concetto di continuità operativa. Voi come vi state approcciando internamente a questo cambio di prospettiva?

Le attrezzature da lavoro sono disciplinate dal Testo Unico Sicurezza, che prevede delle manutenzioni obbligatorie per legge sulla macchina. Questo ci aiuta. Questa è la continuità operativa, perché una buona manutenzione ben fatta non solo permette al datore di lavoro di ottemperare agli obblighi di legge, ma allunga il più possibile la vita utile del mezzo. Naturalmente, a questo si aggiunge la necessità di intervenire laddove la macchina si ferma. Può capitare, capita assolutamente, però noi puntiamo molto sulla qualità dell'intervento manutentivo, che previene il più possibile i fermi macchina.

A questo aggiungo anche che oggi lavoriamo con un sistema insite che ci permette da remoto di monitorare l'andamento operativo dei mezzi e di cercare di prevenire determinate criticità. Quindi un sito che da remoto ci permette di analizzare gli urti, l'andamento per esempio della gestione delle batterie del mezzo, o magari di capire le ore macchina, le ore lavoro. Abbiamo veramente un portale che, anche a distanza, permette sia a noi che al cliente di capire se l'operatività della macchina è corretta o meno. E questo è un ottimo strumento per cercare di correggere quelli che a volte sono i vizi dell'operatore.

Certo. E come li correggete? Avete dei consigli proattivi che date all'operatore? E come connettete anche queste macchine a internet? Li usate?

Il cliente stesso ha la possibilità di accedere a questi portali se ovviamente la macchina è dotata di software e hardware appositi, e questo è un valore aggiunto per loro. Noi diamo la possibilità al cliente stesso di poter accedere a questo gestionale. Detto questo, può capitare che in situazioni critiche, o situazioni dove iniziamo a vedere magari qualcosa che non va, lo strumento ci aiuti a monitorare. Perché un conto è vivere la macchina - diciamo che il magazzino è comunque un ambiente complesso, molto spesso fatto da tanti operatori, e molto spesso il responsabile di magazzino non è presente all'interno del magazzino - quindi questo aiuta veramente tutti, il cliente e noi inclusi, a monitorare la macchina e a dare delle dritte al cliente. 

Ad esempio la gestione delle batterie: quando metterle in carica o meno, se vi sono criticità sulla ricarica delle batterie, sull'autonomia delle batterie. Molto spesso viene analizzato e verificato dal sito, e questo ci aiuta a tornare dal cliente con il perché ha quel problema.

L'impatto dei dati IoT sul modello di business e sui canoni di servizio

E questo incide sul vostro modello di business? Cioè, avete delle voci all'interno del preventivo che sono legate all'utilizzo del prodotto, del vostro carrello elevatore, e in base a questo ci sono dei prezzi variabili o dei costi variabili?

Allora, il cliente usufruisce di questo strumento pagando un canone, ma riconosce questo canone perché è fondamentale, è veramente un valore aggiunto. Basti pensare agli urti. Nel momento in cui il mezzo urta all'interno del magazzino, il cliente può verificare già dal momento in cui è avvenuto l'urto il perché è successo. C'è anche una maggiore responsabilità dell'operatore, perché molto spesso l'operatore entra con un badge, cioè accede alla macchina attraverso un badge codificato, e quindi questo permette anche all'operatore di essere un pochino più sensibile e attento all'utilizzo della macchina.

Considera che oggi per noi è uno strumento su cui facciamo veramente tanto leva, a parte la manutenzione obbligatoria per legge e quindi la buona mano del tecnico in fase di manutenzione, di pulizia della macchina, ispezione, controllo meccanico, elettrico e quant'altro.

Misurare le performance: KPI nel service della logistica

E come tracciate invece la qualità degli interventi dei vostri tecnici sul campo?

Abbiamo i nostri KPI, quindi in realtà siamo misurati, anzi ci teniamo a essere misurati, sia per efficienza, quindi il tempo che impieghiamo dalla richiesta dell'intervento all'arrivo del tecnico presso il cliente. Questo è il nostro obiettivo: cercare di fare in modo che questo lasso temporale sia sempre più ridotto. Per questo motivo tendiamo oggi a lavorare in autoallocazione, quindi il tecnico è un tecnico a cui abbiamo assegnato un portafoglio clienti ed è quindi responsabile di quei mezzi, e senza ombra di dubbio è un tecnico vicino alla sua area di competenza. Questo proprio per cercare di ridurre sempre di più quel lasso temporale.

Un altro KPI è legato al rispetto delle manutenzioni obbligatorie per legge: se vi è una calendarizzazione da rispettare, le pianificazioni delle manutenzioni obbligatorie per legge per noi sono un obiettivo da rispettare, come la risoluzione dell'intervento alla prima ispezione da parte del tecnico. Diciamo che non è di semplice gestione, perché non sempre abbiamo il pezzo di ricambio a disposizione per eseguire la riparazione; lavoriamo anche in un'ottica di just in time. Però l'obiettivo è proprio quello di fare in modo che il tempo dalla richiesta dell'intervento, al tecnico che va, fino alla risoluzione, sia il più efficiente possibile.

Monitorare la customer experience con il Net Promoter Score (NPS) 

E qual è secondo te, tra quelli che mi hai dato, il KPI che ha più impatto sull'operatività e sulla qualità dell'output dei tuoi collaboratori?

Allora, noi basiamo tutto sulla soddisfazione del cliente. Siamo misurati anche sulla soddisfazione del cliente, che racchiude il Net Promoter Score, che racchiude tutti gli altri KPI. Se ci pensiamo, il cliente è soddisfatto quando? Quando vede un tecnico cordiale, quando colui che risponde al telefono è educato e professionale, quando capisce di avere persone che lavorano nel service e lavorano per garantire l'operatività, quando riesce bene a comunicare, e anche quando ha una risoluzione del problema tecnico in tempi celeri e qualitativamente ad alti livelli.

Alla base il KPI principale è la soddisfazione. Noi lo misuriamo col Net Promoter Score, quindi analizziamo un po' l'esperienza del cliente, entriamo un po' nell'ambito customer experience, customer journey. È lì che, analizzando tutti i punti di contatto tra fornitore e cliente, capiamo se abbiamo fatto bene il nostro lavoro, cioè se il cliente sorride sempre a fronte delle nostre azioni.

Il valore della fiducia e della fidelizzazione nell'assistenza sul campo 

Certo. Mi è piaciuto molto il concetto di autoallocazione del lavoro che hai espresso adesso. Lo trovo molto legato ai concetti di fiducia e responsabilità. Quanto contano per te questi due valori?

Io credo che quando il cliente è soddisfatto, sicuramente anche il tecnico torna a casa soddisfatto, e la soddisfazione del tecnico poi diventa la soddisfazione del cliente. È un po' ciclica, la soddisfazione. Avere un tecnico che fidelizza il cliente, che lo segue, che lo accompagna, che lo prende per mano e che diventa il suo punto di riferimento è fondamentale.

Fondamentale perché? Perché immaginiamo uno scenario opposto: oggi vado io dal cliente, tra un mese vai tu dal cliente. Qual è il sentiment del cliente? Il cliente si sente perso perchè il servizio è qualcosa di intangibile. Quindi in realtà l'unica cosa tangibile che possiamo offrire al cliente siamo noi, quindi le persone; è giusto che i riferimenti restino sempre gli stessi, soprattutto se il cliente si trova bene con loro. Anche a livello di ispezione tecnica è fondamentale questo, perché fare in modo che il tecnico ispezioni e poi ritorni in riparazione è la best practice. Invece mandare un tecnico a ispezionare e poi fare in modo che vada un secondo tecnico a riparare, lì si perde veramente di efficienza.

Gestione delle urgenze e ascolto proattivo del cliente B2B

In ambito ascensoristico, sicuramente l'ascensore fermo con persone all'interno è veramente un'urgenza, soprattutto se abbiamo a che fare con condomini dove magari all'interno ci sono disabili o persone anziane. Lì c'era veramente il focus quasi a saperlo, a sapere che nel condominio tal dei tali dovevamo avere un grado di allerta molto più alto, perché all'interno vi sono persone disabili, anziani e quant'altro. Lì però ci sono dinamiche anche diverse, perché se non arriva il tecnico per una qualsiasi ragione - traffico, molto spesso capitava - interviene il vigile del fuoco, quindi c'è sempre un po' un paracadute su questo.

Per quanto riguarda invece il movimento delle merci, quindi la parte più attuale, sicuramente un mezzo fermo in magazzino crea problematiche, e ulteriormente crea problematiche se si tratta dell'unico mezzo presente nel magazzino, soprattutto se questo unico mezzo è in un punto vendita, perché lì abbiamo il carico e scarico. Ogni cliente comunque ha le proprie criticità, quindi bisogna conoscerli, bisogna comunicare con loro. Molto spesso io dico sempre ai colleghi che il problema lo risolve il cliente: basta ascoltarlo. Molto spesso noi ci mettiamo nelle condizioni di pensare che ci sia un problema e quindi ci allarmiamo con tanti se e ma, quando in effetti, se chiamiamo il cliente e analizziamo con lui la criticità, è possibile che con lui troviamo la miglior soluzione nel tempo più celere possibile.

E questo accade soprattutto quando serve una macchina a tampone, quindi una macchina sostitutiva. Non è sempre detto che al cliente serva la macchina sostitutiva: chiediamoglielo, se, poiché quel mezzo è fermo, ha bisogno per quei cinque-sette giorni lavorativi di un altro mezzo, o se può farne a meno. Quindi oggi sono sempre più convinta che il service è cooperato con il cliente, e il cliente è protagonista, fa parte del service: non possiamo prescindere da lui.

E secondo te c'è un modo per gestire le urgenze prima che accadano? Soprattutto mi interessa sapere qual è il tuo approccio.

La parola chiave è “non spegnere gli incendi, ma anticipare ogni dinamica”. Forse è una mia attitudine, quella di anticipare, perché anche nella vita privata cerco sempre di anticipare, anzi corro. Sono abbastanza futurista, quindi corro e anticipo, però in effetti è così. Bisogna sempre mettersi nei panni del cliente, ragionare sulle sue esigenze, sul suo business e anticipare le criticità.

Faccio un esempio. Chiedo spesso, anzi sta diventando sempre più prassi, ed è giusto che sia così, ai colleghi di chiamare preventivamente il cliente e chiedere, soprattutto per quanto riguarda i punti vendita, la disponibilità del mezzo laddove abbiamo bisogno di eseguire una manutenzione. Questo perché? Innanzitutto perché andiamo a casa degli altri, quindi non è detto che quel giorno siano disposti ad aprire le porte di casa. Secondo, perché diventa un'ottima abitudine, proprio per evitare di andare senza preavviso e magari non avere la possibilità di intervenire, o meglio ancora andare e magari il cliente ci fa aspettare perché in quel momento sta caricando e scaricando la merce. 

È sempre bene anticipare, perché l'esigenza del cliente poi deve andare un po' a braccetto con le esigenze del service. Quindi se noi tendiamo a comunicare bene, sicuramente troviamo un cliente che apprezza la nostra capacità di comunicare e condividere; e in secondo luogo, alla nostra richiesta, che è quella di fare la manutenzione, la quale è legata anche a un obbligo di legge, quindi a un contratto che lui ha sottoscritto, troviamo col cliente la soluzione. Quindi se domani il mezzo non è disponibile, magari possiamo andare dopodomani, senza sorprese.

Quanto incide questa cosa nei vostri processi?

Tantissimo, tantissimo. È efficienza, è veramente efficienza, incide tanto. La comunicazione è fondamentale, ci stiamo lavorando tanto in questo momento: comunicare con il cliente e condividere con il cliente.

Modello Svizzero vs modello giapponese nel service management

Hai lavorato in un'azienda giapponese e in una svizzera. Si dice che il modello svizzero sia un po' ossessionato dal "cosa", mentre il modello giapponese sia più ossessionato dal "perché". Lo confermi, o è una semplificazione secondo te?

Ma forse sì, è vero. Io abbraccio tantissimo la filosofia giapponese, i valori che ci spingono a lavorare. Molto spesso mi capita che i valori che oggi sono radicati all'interno di ogni reparto, io li applichi anche nella mia vita privata. Quindi l'andare alla fonte, fondamentalmente, mi rendo conto che lo applico anche nelle cose di tutti i giorni: non fermarsi alla superficialità. Il cliente mi ha detto che il problema forse è questo? Vai alla fonte, vallo a verificare tu. E questo noto che lo abbraccio anche nella vita di tutti i giorni: il verificare con i propri occhi, il capire.

L’esperienza nell’azienda di ascensoristica in cui lavoravo è stata procedurale, fatta più di regole. Non che nell’azienda attuale non ve ne siano assolutamente, però si vede un approccio diverso. Il "perché" riecheggia molto di più, il chiederci sempre perché si fa una cosa. Molto spesso si arriva magari a mettere in risalto una criticità, però poi bisogna anche chiederci: ma questa criticità con quanta frequenza accade? Perché se accade poco, allora non è ancora meritevole di dover essere indagata bene. Se invece ha una certa frequenza, allora ci dobbiamo chiedere il perché.

Qual è il limite?

Sicuramente la frequenza e l'impatto.

Allora, io tendo sempre a non lasciare nulla per scontato e a indagare su ogni fronte, però sto imparando anche a dare le priorità ai vari "andare alla fonte". Molto spesso bisogna iniziare anche, ecco, questo per me è uno sforzo, lo sto facendo in quest'ultimo periodo anche per una questione di tempo. Prima avevo più tempo di indagare, di andare alla fonte su tutto. Adesso è un pochino meno, quindi bisogna sicuramente delegare e, in un secondo momento, anche capire qual è la priorità da dare a quel tipo di criticità.

Genchi Genbutsu: l'approccio giapponese del "toccare con mano" i problemi

Ci puoi spiegare meglio il tuo concetto di andare alla fonte?

Sì. Indagare, fare Kaizen, arrivare a toccare con mano il problema. Molto spesso, noi commerciali, parlo da ex commerciale, perché avevo tanto l'approccio con il cliente, è giusto andare dal cliente, capire la criticità tanto quanto l'ha vissuta il tecnico, perché poi la vedi anche sotto aspetti diversi. Il tecnico indaga la criticità in ottica di risolverla, perché c'è un problema tecnico, quindi la macchina ferma, una macchina che non funziona; quella è per lui la criticità. Però andiamo alla fonte, capiamo veramente quali sono state le criticità annesse: magazzino fermo, responsabile di magazzino che non sapeva dare magari una giustificazione a quell'evento, che doveva riportare magari a un suo superiore, ed era in difficoltà.

Andare alla fonte significa veramente capire, indagare e toccare con mano. Questo sì: non dare per scontato, non lavorare in superficialità, scendere, calarsi.

Ok. Quando ne vale la pena, chiaramente, come hai detto tu.

Sì, quando ne vale la pena, però per noi è uno stile di lavoro, è un modus operandi.

È un modus operandi proprio. E come riporteresti questo approccio rispetto a quello svizzero, ad esempio, su un carrello elevatore che rimane fermo? Quali sarebbero i due approcci? Come affronterebbero questo problema?

Allora, per come sono fatta io, adotterei più un approccio giapponese. Con molta probabilità, alla fine, l'ispezione tecnica c'è sia in un approccio svizzero che in un approccio giapponese. Però nell’approccio giapponese si tocca più con mano, si arriva proprio a fare tuo il problema, a saperlo raccontare bene a 360 gradi. L'approccio più svizzero è più strutturale, un pochino più procedurale; forse perdi un po' il tatto con quello che veramente devi affrontare, devi risolvere. Non so come spiegartelo.

Sono due approcci che mi hanno aiutato tanto, e l'unione dei due mi ha permesso di avere un metodo che probabilmente avevo già un pochino ereditato dalla società di revisione. Però nella mia prima azienda ho veramente acquisito metodo, procedure, il passaggio di consegne, reparti che collaborano tra di loro, sinergici tra di loro, indipendentemente dai centri di costo. Comunque un ottimo passaggio di consegna tra i reparti, il sapere chi fa cosa. L'approccio precedente era più basato sul sapere chi fa cosa: quello era legge, era Bibbia, e da quello poi partivi. Però questo approccio è naturale; poi c'è quel valore in più che sto dando al mio modo di lavorare. È bello leggerla nei libri dell'università e poi viverla, perché in effetti la viviamo, cioè la vivo.

Eliminare gli sprechi logistici e lavorare sullo "spreco d'intelletto"

Sì, il tempo. L'errore di un approvvigionamento di un pezzo di ricambio; l'aver pianificato il tecnico e non permettere al tecnico di eseguire un'attività di manutenzione, perché in quel momento il carrello non ti viene dato in quanto utilizzato dal cliente. Lo spreco è anche uno spreco di intelletto, quando ad esempio non si mette in campo un collega che in realtà avrebbe tutto il potenziale per poter fare un certo tipo di attività.

Lavoriamo tanto su quelli che noi chiamiamo i muda, e devo dire che ci stiamo sempre più perfezionando in questo. La ricerca della standardizzazione, l'essere standardizzati, sicuramente ci permette di ridurre sempre di più gli sprechi. Insieme, come dicevo prima, all'andare alla fonte, il concetto di spreco è un'altra parolina magica che entra nella nostra filosofia.

E come si riduce lo spreco dell'intelletto? Cioè, quali sono le tecniche? Perché mi affascina molto questa cosa.

Personalmente, bisogna sempre capire chi si ha di fronte, conoscere bene le persone con cui si collabora, per cercare di far emergere il proprio potenziale. Ci sono collaboratori che riescono a dare cinque e collaboratori che riescono a dare dieci. Ci sta, siamo tutti diversi l'uno dall'altro. L'importante è che il collaboratore che riesce a dare cinque, noi lo mettiamo nelle condizioni di essere soddisfatto e di poter dare cinque. Poi non possiamo chiedere altro, sarebbe quasi disumano pensare di chiedere altro a chi sappiamo che non può dare oltre quello; però cerchiamo di fare in modo che dia quello. Molto spesso, però, chiediamo cinque a chi potrebbe dare dieci, e allora lì è uno spreco di intelletto, e lì bisogna motivare, capire quali sono le leve su cui agire.

Personalmente, io ho un lavoro con un gruppo di colleghi con i quali veramente siamo tutti oggi pronti a cercare di dare il massimo in base al nostro potenziale. Ecco, questo forse spetta anche a me, e per me è una sfida: cercare di lanciarli, per quanto possibile, facendoli crescere con piacere, con soddisfazione e mai forzare. Una cosa che veramente mi ha dato tanta soddisfazione è stata anche quella di dire che la mia figura, la mia posizione, dovrà essere assunta da un'altra persona. Perché ovviamente io, dal primo di aprile, ho switchato quella che era una figura da service coordinator al service manager. In quel momento ho ragionato, ho pensato, ho riflettuto: potevamo anche fare una scelta di assumere da fuori un altro collaboratore, però poi ho scavato, sono andata un po' alla fonte, ho scavato tra chi di noi, tecnici esterni e colleghi interni, avrebbe potuto assumere quel ruolo. E siamo arrivati ad assumere internamente, e quella è una soddisfazione, perché si cerca di riconoscere il potenziale e si cerca di svilupparlo.

Certo, non è sempre facile riconoscere il potenziale, serve molto ascolto da questo punto di vista.

Non è facile riconoscere il potenziale, ma soprattutto siamo tanti, e molto spesso quello che sto imparando è ad ascoltare tanto e a cercare di accontentare tutti, anche se non è facile. Tutti noi abbiamo delle esigenze personali, lavorative, tutti noi abbiamo delle ambizioni, a volte ci portiamo dietro un po' di frustrazione passata, pregressa, e bisogna ascoltare tanto. Questa è un po' una mia sfida, perché, ripeto, io ero abituata ad ascoltare il cliente esterno; adesso invece il focus è quello di rientrare e vedere quello che è intorno a me, e cercare di farlo crescere, quindi ridurre quel muda del potenziale, però sempre con quella soddisfazione. Cioè, ci credo tanto in questo, nel fare in modo che non deve essere solo il cliente a essere soddisfatto. Io, dopo ore di lavoro, è bene anche che tutti noi torniamo a casa soddisfatti, ognuno per la propria fetta di lavoro.

Un caso di successo: l'effetto domino della consapevolezza aziendale 

Certo. Invece ci racconteresti un miglioramento che hai applicato al tuo flusso di lavoro? Qualcosa che magari sembrava così piccolo, insignificante, ma che ha eliminato attriti, ha proprio svoltato un po' quello che era il vostro modo di lavorare?

Allora, il mio inserimento in azienda risale a sei anni fa, e in realtà venivo da una realtà molto procedurale, e non nascondo che non è stato semplice. Inizialmente ero entrata in un gruppo già formato, un gruppo che osservavo e in cui magari mi sentivo anche un po' un pesce fuor d'acqua, quindi ho avuto veramente un po' di difficoltà iniziale; poi soprattutto sono subentrata nell'annata del Covid, quindi l'inserimento non è stato dei migliori.

Però poi ho iniziato a capire che mi sono avvicinata a quelle che erano le persone, i collaboratori, i colleghi con cui avevo necessità di lavorare, tra cui una collega che in effetti sarebbe dovuta essere la mia mano, le mie mani a supporto di tutte le mie attività commerciali, quindi la figura di back office commerciale, quella che in effetti ero prima io. Però quella figura non era poi quella che io avevo sempre immaginato, perché l'avevo fatta propria nel vecchio lavoro, e lì avevo difficoltà, perché io avevo bisogno di un certo tipo di collaborazione e invece mi rendevo conto che non era proprio quello che cercavo.

È stato difficile, tanto, però oggi la soddisfazione più grande è che lei adesso riesce bene a gestire se stessa, il cliente, i colleghi, e abbiamo messo in campo tante attività, tanti strumenti anche non procedurali, ma che comunque ci portano a raggiungere obiettivi quali il giusto monitoraggio dell'accettazione delle offerte di riparazione, il monitoraggio dell'approvvigionamento dei pezzi di ricambio. Quindi un quid in più che ho apportato è stato sicuramente il mio essere un pochino insistente, però in senso buono: non ho mollato. Avrei potuto mollare la presa fin dall'inizio, invece ci tenevo, ci credevo, sapevo che sarebbe arrivato quel momento in cui lei avrebbe svoltato. E quando lei ha svoltato, paradossalmente l'atteggiamento è cambiato non solo in lei, ma anche in tanti altri: è stato un po' un effetto domino.

Questa collega in effetti è stata un esempio, ne abbiamo parlato molto spesso, perché sei anni fa non aveva quell'approccio lavorativo che oggi ha. E lo vedi anche da una domanda che le ho posto qualche giorno fa durante il talent, quel momento di confronto tra collaboratore e manager. Prima per me era una collega, adesso magari c'è questo rapporto un pochino diverso, però le ho detto: "Tu adesso sei soddisfatta quando torni a casa?". "Sì, a me il lavoro che faccio piace tanto", mentre prima era quasi ignara di quello che stava facendo. C'è proprio un'attività di rendere consapevole la persona del valore che sta portando in azienda.

La procedura come rete di protezione: mettere testa prima delle regole

Sì. Invece, stando nell'area dell'aspetto procedurale, voi lavorate in un settore dove un errore tecnico può causare veramente anche conseguenze importanti alle persone, piuttosto che a beni e oggetti e quant'altro. Nel tuo caso la procedura la vedi più come una gabbia o come una rete di protezione?

No, deve esserci una procedura. Non è una gabbia, altrimenti saremmo tutti troppo individualisti. Deve necessariamente esserci una procedura. Forse io dico questo anche perché vengo da realtà strutturate, sono sempre state strutturate. L’azienda stessa è strutturata ed è abbastanza procedurale. Poi in termini di sicurezza non si discute: il tecnico, sono certa, non lascerebbe mai una macchina in funzione se non in sicurezza. Un'altra parola chiave comune è la sicurezza. La sicurezza prima di tutto, prima di ogni soddisfazione del cliente. Assolutamente la procedura deve esserci, non può non esserci.

Poi sta a noi avere un approccio comunicativo col cliente, un approccio anche a volte un pochino fuori procedura, ma comunque che garantisca sicurezza. Quando dico un pochino fuori procedura, perché molto spesso capita: siamo abituati che ognuno sa quali sono le attività di sua responsabilità, però c'è anche chi, di solito, tende a lavorare supportandosi, il processo lo conosciamo tutti, e laddove uno di noi dovesse mancare e c'è un'emergenza, io tendo sempre a dire che bisogna mettere testa prima della procedura. Quindi, c'è un'emergenza e sarebbe necessaria l'approvazione di un responsabile, ma un responsabile manca: che fai? Blocchi tutto o metti testa? Bisogna mettere testa. Poi i rischi si assumono, naturalmente ci sono dei margini per assumerci questi rischi. L'importante è che si sia in sicurezza. Però molto spesso è fondamentale anche arrivare a dire: manca il responsabile, è importante questa attività, mi spingo a fare questo. È naturale, sempre entro certi limiti, però quella spinta in più, perché no?

Sì, sì. Comunque vanno rispettate, altrimenti saremmo senza regole. Però il limite tra l'autonomia e la procedura: io tendo sempre a lavorare con la procedura. L'autonomia... non saprei darti dei casi specifici, però almeno quando si lavora in autonomia è necessario magari almeno il confronto. Ci sono quelle situazioni dove si dice: ok, solo per questa volta magari andiamo fuori procedura. Sì, può capitare, però devono essere sempre meno, e bisogna sempre metterci testa, capire se comunque ci sono dei rischi. Ecco, l'analisi dei rischi: vado fuori procedura, qual è il rischio? Se comunque il rischio è basso, allora va bene; però la regola, in estrema ratio, si va fuori procedura. La regola è la procedura, altrimenti mancano regole. Siamo tanti, non si può non operare con delle regole, con delle procedure.

Sfruttare i dati IoT per andare alla fonte del problema nel settore logistico

Certo. Invece, andando più sul punto di vista tecnologico, della tecnologia a supporto del tuo lavoro, l'IoT è sicuramente la connettività - l'hai detto tu prima - una delle tecnologie principali che utilizzate per fornire informazioni sia al vostro cliente che a voi, per migliorare i prodotti piuttosto che per comprendere perché è successo qualcosa. Come possono essere usati questi dati IoT, secondo te, per andare alla fonte dei problemi?

Ma già solo utilizzandoli vai alla fonte. Immagina un urto di un carrello elevatore. In quel momento il responsabile di magazzino è distante dal mezzo e dal magazzino stesso, può capitare. Aprendo il gestionale lui va alla fonte, quindi verifica già direttamente. È come se gli occhi stessero sul magazzino: diciamo che si aprono le porte, è una prima ispezione, una prima comprensione del problema, è andare alla fonte con maggior conoscenza, maggior senso critico. Sai già che è accaduto, è accaduto a una certa velocità, è accaduto mentre il mezzo era guidato dal codice del tale, e già hai tante informazioni per analizzare meglio il problema. Crei anche meno allarmismo, perché sai che è successo, lo fermi, lo fotografi, è un po' oggettivo come aspetto.

Sì. Invece, per quanto riguarda la manutenzione predittiva, quindi l'evoluzione dell'IoT, se vogliamo, quindi l'utilizzo del dato per predire potenziali rotture, guasti, problematiche: voi avete affrontato questo nuovo sviluppo? E a che punto siete oggi? Cosa vi manca per usarlo nella vostra pratica quotidiana?

Siamo work in progress, abbiamo un buon potenziale, un ottimo potenziale che è l'IoT, lo stiamo sfruttando sempre di più, e sicuramente c'è ancora un po' di strada da fare. Devo dire che è sicuramente uno strumento che ci permette, a lungo andare, di essere più consapevoli dei mezzi che manteniamo, che gestiamo, e di trasmettere questa consapevolezza anche ai clienti. E non è di poco conto. In prima battuta è comunque la mano del tecnico a essere importante: potremmo anche pensare di avere uno strumento fantascientifico di connettività, ma se non abbiamo tecnici bravi la connettività si sgretola. E noi facciamo tanto leva su tecnici bravi, ne sono piena, lo affermano i clienti.

Sono reduce da una tesi in customer experience e in ambito servitization, dove, intervistando tanti clienti e analizzando tutti i punti di contatto tra fornitore e cliente, è proprio questo: per quanto magari noi scivoliamo un po' in ambito comunicazione (e su questo stiamo migliorando) il cliente è soddisfatto perché è soddisfatto della performance del tecnico, vede proprio il tecnico come l’azienda stessa, cioè come l'efficienza. Si sente rassicurato quando arriva il tecnico, arriva colui che risolve il problema e lo risolve bene, di qualità. Quindi noi facciamo anche tanto leva sulla formazione dei tecnici. Abbiamo un ottimo percorso che permette ai tecnici, negli anni, di essere formati dai carrelli entry level fino all'automazione. Ormai ci presentiamo sul mercato come provider di soluzioni logistiche, non solo di mera riparazione e manutenzione dei carrelli elevatori.

Quindi il cliente, nel mondo del servizio - ripeto, è tutto intangibile, servizio intangibile - gli vendi una promessa: la promessa di fare bene, la promessa di venire in tempi certi, la promessa di essere puntuali, di essere bravi, di essere cordiali. Promettiamo. Quindi, quando il cliente ti vede, che cosa gli stai vendendo? Una promessa. Poi però il bello è quando quella promessa loro la toccano con mano. E come la toccano con mano? Col tecnico. Quindi il nostro valore aggiunto è il tecnico. Il tecnico non è più un tecnico: stiamo passando da un tecnico che fa consulenza professionale, un tecnico da cui io ho da imparare da qui a quando vado in pensione.

L'evoluzione della Servitization: vendere soluzioni logistiche, non carrelli

Allora, tieni presente che noi non vendiamo solo prodotti, non vendiamo solo il carrello: vendiamo anche un corso carrellisti, vendiamo anche i nostri valori, perché abbiamo un settore che è proprio l'Academy, vendiamo consulenze, vendiamo riparazioni, vendiamo manutenzioni. E siamo al centro del nostro business: non c'è più il carrello, c'è la possibilità da parte del cliente di avere un provider di soluzioni logistiche, e questa già è servitization. Cioè, siamo passati dal prodotto al servizio: il focus non è più il prodotto in quanto carrello elevatore.

Poi naturalmente lavoriamo in ambito service, lavoriamo con macchine di proprietà e macchine a noleggio, e lì ci caliamo su due aspetti di servitization diversi, perché un conto è avere macchine a noleggio e un conto è avere la gestione di macchine di proprietà del cliente, su cui noi eseguiamo manutenzioni e riparazioni. L'attenzione è sempre legata alla soddisfazione del cliente, sempre. Però è soddisfacente sapere che il cliente cerchi la nostra azienda non solo per una riparazione o per una manutenzione da fare, ma per tutto quello che è legato al suo magazzino.

Certo. E per quanto riguarda invece l'AI generativa integrata nel tuo mondo, come la vedi? Qual è il tuo punto di vista su questo?

Per AI generativa intendi anche banalmente un Copilot?

Sì, Copilot.

La stiamo vivendo, la viviamo come se fosse un collega, quindi abbiamo Copilot come collega, lo consultiamo, ma non facciamo assolutamente affidamento su di lui. Lo consultiamo con la testa. Ti faccio un esempio banale: ero distante dall'ufficio, non sono riuscita a rispondere a un collega, e in magazzino stavano cercando una coppia di forche rastremate. Il collega non aveva ben chiaro cosa fosse una coppia di forche rastremate, che serviva per una riparazione per il giorno a seguire, e ha chiesto a Copilot, quindi dall'immagine poi ha capito che, tra le tante forche che avevamo in magazzino, quella rastremata aveva quella peculiarità, quella caratteristica. Quindi per noi è un aiuto, è un supporto. È sempre più tra noi Copilot, è sempre più tra noi l'intelligenza artificiale, però non facciamo fede esclusivamente a lui. Assolutamente.

Ok. E in ottica invece di visione futura, spesso si dice che toglierà un po' il lavoro alle persone. Qual è la tua visione su questo?

No, la persona è la persona, il service non si può fare di intelligenza artificiale. Su questo sono fermamente convinta. È un aiuto, è un buon supporto, ma l'empatia non fa parte dell'intelligenza artificiale. Il toccare con mano non fa parte dell'intelligenza artificiale. L'ascoltare il cliente, l'anticipare il cliente: è comunque un nostro alleato, però non può sostituirci.

No, ottimo, un'ottima risposta direi. Patrizia, ti farei l'ultima domanda a questo punto, che è un po' quella che facciamo a tutti i nostri ospiti: quello che ci racconta un po' quello che ti porti dietro nella tua esperienza. Se tu potessi tornare indietro di dieci anni, ad esempio, e ritrovare la Patrizia di dieci anni fa, quali sono i tre consigli che daresti alla Patrizia di ieri per essere la Patrizia di oggi, o addirittura per migliorare la Patrizia di oggi?

Sicuramente non spaventarsi del cambiamento, cambiare laddove ci si rende conto che il posto in cui si sta non è il posto in cui si vorrebbe stare. La curiosità: spinge sempre ogni cosa. Addirittura io ho fatto economia aziendale, non sapevo neanche cosa fosse un ascensore e quali fossero i principali componenti di un ascensore. Stessa cosa di un carrello elevatore. Però si è sempre spinti un po' dalla curiosità. E ciò che forse non farei... ma forse rifarei tutto. No, rifarei tutto: anche gli errori servono.

Benissimo, mi sembra un'ottima chiusura. Senti Patrizia, grazie mille intanto per essere stata oggi con noi, per averci raccontato un po' la tua storia, per averci trasmesso un po' di quella che è la tua esperienza. Saluto te, saluto tutti i nostri ascoltatori, e vi aspettiamo alla prossima puntata di Expert Talk. Buona giornata.

Ciao, grazie.