Expert talk con Alessandra Gruppi: Gestire l'innovazione nelle PMI

Strategia, servitizzazione e innovazione di business: come guidare il cambiamento nelle PMI italiane 

In questo nuovo episodio di Expert Talks, il podcast di Things5 dedicato alla tecnologia e ai prodotti intelligenti, esploriamo il mondo della consulenza strategica per le imprese e il ruolo chiave dell'innovazione di business nella trasformazione delle PMI. Ospite della puntata è Alessandra Gruppi, presidente e socio fondatore di Strategia e Controllo, società di consulenza con oltre 30 anni di esperienza nell'affiancare aziende e imprenditori nella crescita, nella riorganizzazione e nell'internazionalizzazione. Alessandra unisce rigore metodologico, competenze di business coaching e una profonda conoscenza del tessuto industriale del nordest italiano.

In questa chiacchierata approfondiamo come identificare i momenti di discontinuità nelle imprese e come trasformarli in opportunità di crescita. Alessandra ci guida attraverso le metodologie per mappare problemi e priorità, gestire le resistenze interne al cambiamento e costruire team di progetto capaci di innovare senza perdere efficienza operativa. Ampio spazio alla servitizzazione, strategia competitiva che permette di superare la concorrenza sul prezzo trasformando il prodotto in un servizio a valore aggiunto, con tutto ciò che questo comporta in termini di modelli contrattuali, organizzazione interna e pianificazione finanziaria. Non mancano riflessioni sul ruolo dell'Intelligenza Artificiale e del digitale nell'accelerare l'execution e nel liberare le persone per attività ad alto valore aggiunto.

Se state cercando spunti concreti per ripensare il modello di business della vostra azienda o per capire come accompagnare un processo di cambiamento culturale e organizzativo, le riflessioni di Alessandra in questa intervista vi offriranno ottimi spunti. 

Buongiorno a tutti, mi chiamo Daniele delle Case e questo è Expert Talks, il podcast di Things5 che parla di tecnologia e prodotti intelligenti con gli esperti del settore. Oggi con noi c'è Alessandra Gruppi, CEO della società di consulenza Strategia e Controllo, che ogni giorno affianca aziende e imprenditori nella pianificazione di strategie e nella ridefinizione dei modelli di business. Ciao Alessandra, buongiorno, un piacere conoscerti. Come stai?

L'identità della consulenza: intervenire nei momenti di discontinuità

Mi sono preparato molto perché sei un'ospite che vale davvero la pena ascoltare e che può portare grande valore al nostro podcast. Vorrei partire chiedendoti di raccontarci di cosa ti occupi quotidianamente e chi è il tuo interlocutore tipico.

Da ormai più di 30 anni sono presidente e socio fondatore di una società di consulenza che fa parte di un gruppo più ampio di aziende di consulenza che seguono la crescita, la riorganizzazione, l'efficientamento e l'internazionalizzazione delle imprese. Ci mettiamo a fianco di aziende di dimensioni diverse – dalla PMI alla grande impresa – e cerchiamo di intervenire in quelli che io chiamo momenti di discontinuità, perché quando va tutto bene di solito non serve l'aiuto esterno.

Nel mio quotidiano, in modo specifico, approfondisco le esigenze dell'azienda: parto dai sintomi per capire qual è l'effettiva necessità. Si interviene su aree di cambiamento, su aree digitali, su aree di crescita. Ho la fortuna di avere colleghi e partner con cui mi confronto, e insieme cerchiamo di costruire una proposta integrata, in modo che l'azienda riceva una soluzione e non un insieme di tanti piccoli pezzetti. Il grande problema delle aziende, spesso, è avere un bisogno senza riuscire a identificare esattamente cosa chiedere.

Quindi il mio pane quotidiano è capire, interpretare, progettare soluzioni assieme ai colleghi, e poi – cosa che mi piace particolarmente – accompagnare l'implementazione stando vicina all'imprenditore o al soggetto apicale, per favorire la trasformazione dal progetto alla soluzione concreta.

Dalla teoria alla "palestra sul campo": il percorso di Alessandra Gruppi 

Hai dato degli spunti molto interessanti. Vorrei però prima conoscere la tua storia, il tuo percorso. Ci racconti i passaggi chiave fino ad oggi?

Partiamo dal fatto che ero una gran secchiona: mi piace studiare, leggere, approfondire. Nella mia vita ho avuto due persone di riferimento importanti: mia mamma, che era sarta – da bambina disegnavo i vestiti per le bambole e lei li realizzava, e questo mi affascinava enormemente. Il nonno invece era falegname, e anche in quel caso ero affascinata nel vedere come un disegno potesse tradursi in qualcosa di reale.

Ho studiato molto, ma ho sempre avuto la fortuna di mettere in pratica. Sono laureata in Scienze Economiche e Bancarie nel 1991 all'Università di Udine. Ho iniziato a lavorare poco prima di laurearmi, coordinando un progetto: uno studio di fattibilità per il primo piano sulle energie rinnovabili del Friuli-Venezia Giulia, regione a statuto speciale. Da giovanissima neolaureata coordinavo un team di professori di economia e di fisica tecnica – mi trattavano anche malissimo, ma mi sono fatta le ossa. Ho visitato tantissime aziende e per me era come stare in un parco giochi: vedevo con i miei occhi quello che avevo studiato sui libri, capivo come funzionano le organizzazioni e l'impatto degli aspetti umani nelle scelte.

Avevo conosciuto il professor Carraro, poi diventato rettore di Venezia, e ho lavorato per la sua società di consulenza seguendo vari progetti. Nel 1993 un brutto incidente mi ha fermata proprio quando stavo per partire per Parigi – e come succede, lì siamo tutti sostituibili, quindi quella opportunità è volata. Ma come in altri momenti della mia vita, si chiude una porta e se ne apre un'altra: mi fu proposto di partecipare alla selezione per l'MBA in International Business al MIB di Trieste. Siamo nel 1995. Vinco la borsa di studio – all'epoca non me lo sarei potuta permettere diversamente – e frequento il programma.

Dopo quell'esperienza ho avuto la fortuna di lavorare prima per Illy in Spagna, poi un anno negli Stati Uniti in consulenza, con qualche incursione in Messico. Sono poi rientrata in Italia e nel 1999 ho fondato la società di cui sono ancora presidente, insieme a un ingegnere che è tutt'oggi uno dei miei soci.

Parallelamente, da studentessa sono diventata docente di Marketing Strategico nella stessa business school dove avevo studiato. Per tanti anni ho fatto molta formazione. Negli ultimi dieci anni mi sono focalizzata maggiormente sulla parte consulenziale, con formazione direttamente in azienda – quella che io chiamo 'palestra sul campo'.

Sei partita dalla tua esperienza familiare e hai dimostrato l'importanza di avere un ambiente stimolante attorno a te. Cosa ti porti dal contesto familiare nel tuo lavoro quotidiano?

Se devo essere sincera, sono l'unica in famiglia ad avere un titolo di studio – una famiglia molto semplice. Mi prendono ogni tanto in giro: ho studiato tanto, università, MBA, passioni e così via. In realtà quello che mi sono portata è la creatività: il voler concretizzare, passare dall'idea al risultato. È una delle cose che mi stimola ancora adesso, dal pensare una strategia al vederla implementata.

Sono terribilmente orientata al risultato. È qualcosa che mi stimola davvero tanto nei progetti.

Per orientamente al risultato intendi che ti misuri nelle performance?

A volte lavoriamo anche con premi legati ai risultati: la parola 'consulenza' mi sta spesso stretta, sia a me che ai colleghi. Entriamo in azienda per aiutare a superare momenti di discontinuità – io in ufficio non ci sono praticamente mai. Ci ritroviamo in sede quando dobbiamo fare debriefing per non portare in azienda la complessità, cercando di pre-elaborarla.

I risultati per me sono quelli rispetto all'obiettivo: può essere la crescita, la sopravvivenza, un passaggio generazionale, o i progetti di innovazione di business che richiedono un cambiamento di mindset, spesso anche negli equilibri organizzativi interni e nella formazione delle persone. In questi casi definiamo con il committente un insieme di indicatori condivisi all'avvio del progetto.

Con il committente sul quale immagino abbiate un accordo anche in base al risultato.

Si si. Nell’esperienza all’estero mi aveva formato moltissimo perchè avevo avuto la possibilità già di lavorare con un sistema legato alle performance. È un modello che, quando sono rientrato in Italia, mi è piaciuto riportare in casa, quindi un team misto con il cliente dove si vanno ad integrare le competenze quelle mancanti. Perché un’azienda dovrebbe ricorrere al temporary manager? Perché un’azienda arriva, può stare per un periodo, è più facile concludere il contratto quando finisce l’utilità e spesso porta una ventata di cambiamento. Questo modello è particolarmente utile quando si vuole lavorare sull'innovazione di business, di mercato, lo sviluppo di nuove tecnologie perché attraverso le nostre figure riusciamo anche a rompere degli schemi. Anche in un passaggio generazionale tante volte ti metti in un ruolo di incudine tra uscente ed entrante, cercando anche di mediare. Su questo da un percorso quantitativo ed economico, negli ultimi 20 anni le specializzazioni che ho preso sono tutte in coaching, business coaching perchè ho capito che gli aspetti psicologici del cambiamento sono ostacoli più alti delle stesse competenze.

Le persone in generale hanno paura di cambiare le proprie routine.

Ricordo un insegnamento di Richard Bandler (NLP): diceva che non restiamo nella nostra "zona di comfort", ma in una "zona familiare". Restiamo dove conosciamo le dinamiche, nel bene o nel male. Alcune persone sono più predisposte a spostarsi nel nuovo.

Mi piace lavorare con l'imprenditore che rischia il proprio patrimonio; mi attrae quella luce negli occhi che hanno anche a 90 anni, quello spirito di esplorazione, anche se non è tutto certo, si buttano. Il mio compito è rendere il contesto più leggibile, aiutando a codificare la strategia che hanno in testa per "scaricarla a terra" ed eseguirla velocemente, usando anche il digitale per efficientare l'execution. Non mi è mai capitato di sentire un imprenditore che mi dica “vada più lenta”. L’operational excellence del gruppo Considi, dai processi lean, parte digitali, intelligenza artificiale, entrano proprio in questi contesti. 

Hai citato la tua esperienza come docente al MIB da 25 anni. Come integri questa esperienza tra aula e impresa? Cosa ti porta dall'impresa all'aula e viceversa?

Fino a qualche anno fa ho fatto molta attività d'aula, essendo responsabile del modulo di Marketing Strategico dell'Executive MBA – quello rivolto a un pubblico più adulto. Per me era palestra: nella formazione, così come nella consulenza, l'apprendimento è reciproco. Era anche un'opportunità interessante per identificare profili che potessero essere utili alle aziende.

In questi ultimi anni lavoro molto di più direttamente in azienda. Ho mantenuto un bellissimo rapporto – che è diventato anche sentimentale – con la scuola di management. Quando possibile, al di là delle testimonianze, abbiamo progetti di collaborazione con le aziende che seguiamo: portiamo possibili candidati a collaborare o a sviluppare i famosi casi studio contestualizzati a un contesto aziendale reale. Eccoci tornati dalla teoria alla pratica – un po' il mio mantra.

Quello che mi ha sempre attratto è vedere la possibilità che si apre in qualcuno. Lo studente uscito da una business school ha gli occhiali puliti, quell'energia, quella voglia di 'spaccare il mondo'. Nei progetti di cambiamento è utilissimo come elemento di rottura. Cerchiamo quindi di abbinare il nostro accompagnamento consulenziale a profili più giovani, che possano poi consolidarsi in azienda una volta terminato il progetto – che di solito dura da un minimo di sei mesi a due o tre anni, perché stiamo parlando di accompagnamento, non di consegnare un documento e lasciar fare.

Leadership e nuove generazioni: il gap culturale nel Nordest

C'è qualcosa che ritieni di aver imparato proprio dai tuoi studenti e che hai riportato nella tua vita lavorativa?

Sono per natura molto curiosa. Dagli studenti, anche giovanissimi, ho sempre imparato: prima di tutto osservandoli come possibili target e come buyer persona, capendo come decidono e come approcciano i problemi.

Il secondo grande ambito è il mondo digitale. Ho sempre avuto la fortuna di coordinare persone più brave di me su certi temi – già nei miei primi lavori all'università coordinavo team di statistici ed econometrici, chiedendo cosa volevo che venisse fuori senza metterci le mani direttamente. Con un approccio simile, osservo i giovani nel modo in cui approcciano un nuovo argomento. Io appartengo alla vecchia generazione che studiava in modo verticale: un libro si cominciava dalla prima pagina all'ultima. Oggi non funziona così.

Un'altra cosa importante sul comportamento: ai miei anni nella leadership prima si dimostrava, poi si chiedeva. Adesso i ragazzi chiedono subito. Oppure, ai miei tempi nel nord-est il mito era entrare in azienda e aspettare la pensione. Adesso i ragazzi approcciano i lavori come una tappa (do ut des): sanno già che ci resteranno un paio d'anni finché il bilancio tra l'esperienza acquisita e il contributo dato è equilibrato. Da questo sto cercando di ricavare un approccio generale da trasferire alle aziende, perché i giovani possono portare flessibilità. La vera sfida è mettere a sistema le nuove con le vecchie generazioni (sia nelle fabbriche che negli uffici): le prime hanno un sapere storico, le seconde sono più aperte mentalmente. Bisogna codificare quello che c'è di buono del passato senza perderlo, per poi trasmetterlo e scaricarlo a terra.

Comprendere l'anima dell'azienda: l'approccio del coaching strategico 

Prima hai spiegato perché un imprenditore dovrebbe scegliere un consulente esterno rispetto ai propri collaboratori interni. C'è però un altro elemento che mi incuriosisce: qual è la tua strategia per capire a fondo l'anima, la visione e la cultura di un'azienda? Lo fai prima di iniziare a lavorare o anche durante il percorso?

Innanzitutto ribadisco la premessa: io ammiro molto gli imprenditori. Oggi, più che in passato perché bisogna avere coraggio, fare l'imprenditore richiede non solo capacità ma anche grande resilienza caratteriale – saper affrontare i cambiamenti, prendere decisioni anche dolorose, gestire l'emotività.

Premesso il rispetto per questo mandato, la prima cosa che faccio è ascoltare molto: quello che si dice e quello che non si dice. Gli studi di coaching aiutano, perché spesso la richiesta verbalizzata è diversa dal vero bisogno che sta dietro. Cerco informazioni di contorno che mi aiutino a interpretare.

Ho affinato l'utilizzo di tecniche che provengono sia dalla business strategy sia dal coaching, che mi aiutano a capire le aspettative. C'è una serie di domande che faccio sempre e che so che 'segnano' molto. Per esempio: immaginiamo che oggi sia il 14 aprile 2026, e io ti chiedo – Daniele, il 14 aprile del 2035 cosa farai? Quanti anni hai, dove vivi, che lavoro stai facendo? Questa domanda, apparentemente banale, se supportata da altre domande che la rafforzano, attiva spontaneamente meccanismi interessanti. Mi è capitato, in un progetto di passaggio generazionale, che il figlio dell'imprenditore – di fronte a questa domanda – rispondesse quasi di getto e seccato: 'Io vivrò da un'altra parte con la mia famiglia.' E allora la domanda successiva era naturale: cosa ti blocca dal pianificarlo adesso?

La fase iniziale è fondamentale. E sì, l'osservazione continua anche dopo: quando si presenta un'offerta di consulenza si parla di assessment, strategy, execution, ma durante la strategy emergono cose che portano a riadattare l'assessment, e quando si passa all'execution si scopre tutta un'altra serie di elementi. L'approccio metodologico che adottiamo per filosofia è simile a quello del lean startup: anche un progetto di cambiamento richiede continui adattamenti.

Quando ci chiedono un business plan per una startup, dico sempre che non è un business plan: è un percorso di accompagnamento per il primo anno in cui aiutiamo a codificare venti versioni di quel business plan, perché ogni nuova informazione raccolta dal mercato, dai clienti o dall'interno diventa apprendimento sul campo. Torno alla domanda del perchè scegliere un consulente, perché è più veloce, ne ha viste n di realtà. è come un medico: ti puoi autocurare oppure uno che arriva dall’esterno ne ha già visti altri di pazienti con problematiche come le tue, riesci ad andare direttamente al problema e poi sai che te ne liberi. Molto spesso le aziende affidano a persone con competenze sovrastrutturate. Come consulente, posso essere performante quando ti devo aiutare a superare uno scalino, quando c’è invece la necessità di consolidare la strategia stabilmente, allora è preferibile una persona interna.

Come verifichi l'allineamento con la visione aziendale scendendo fino ai livelli più operativi dell'organizzazione?

Assolutamente sì, ci sono metodologie precise. Nelle fasi di assessment, soprattutto con le aziende più virtuose, suggeriamo sempre di fare interviste capillari a tutti i livelli – oggi con gli strumenti disponibili è fattibile.

Quando guardo un'azienda, grande o piccola che sia, la vedo come una forma quasi vivente. Quando deve cambiare ritmo o entrare in un nuovo mercato, bisogna capire come sta, di che umore è – quello che viene chiamato clima, sentiment o mindset. Un'azienda allenata al cambiamento affronta le novità in modo completamente diverso da una abituata alla routine. Su questo aspetto abbiamo persone che scendono in profondità con competenze specifiche, perché bisogna saper creare empatia con l'interlocutore: se devi lavorare in fabbrica, ci vai con chi parla il linguaggio della fabbrica. Questo è uno dei motivi per cui sono contraria al concetto del 'consulente solista'. Tra la nostra rete parliamo di centinaia di persone che si allineano in funzione delle necessità del progetto.

Secondo te il miglior imprenditore è quello completamente immerso nella sua realtà operativa, o quello che riesce a staccarsi e avere una visione più distante?

Per fare l'imprenditore vero – quello che intuisce le opportunità, va incontro alle incertezze – devi saperti staccare. Se sei soffocato dal day-by-day non ci riesci. Il vero imprenditore bravo è quello che riesce a creare una macchina operativa in grado di gestire la quotidianità anche senza il suo intervento diretto.

E oggi servono esattamente quegli imprenditori lì, perché stiamo seguendo parecchie aziende che devono ridefinire completamente le loro posizioni nei mercati. 

Ricordo un'intervista a Jeff Bezos in cui diceva che lui prendeva tre decisioni al giorno e basta, perché il resto del tempo lo passava a leggere, studiare e aprirsi la mente. Poche decisioni chiare: è l'unico modo per essere davvero efficaci.

Nel nordest, poi, c'è un problema aggiuntivo: gli imprenditori sono spesso molto operativi e fanno poca relazione. Invece oggi l'imprenditore deve fare relazione, perché il business è un di cui, perchè è in quella dimensione che si creano i legami di fiducia e si risolvono anche problematiche di scala.

Superare le resistenze interne al cambiamento 

Questo è uno degli aspetti a cui tengo di più quando partiamo con un progetto. Con il team assegnato, fin dall'inizio identifico chi è favorevole al cambiamento e chi meno – perché nella fase iniziale è fondamentale non uccidere il bambino mentre è ancora in fasce. Bisogna saper scegliere chi mettere nel team e portare risultati graduali per poi coinvolgere anche gli altri. Viene fatta una vera e propria mappatura, ovviamente riservata.

Per gli ostacoli esistono vari strumenti: test di personalità e competenze a seconda dell'azienda, oppure si osservano le dinamiche direttamente durante i lavori di gruppo. Lì entra in gioco l'esperienza di chi sta sul campo.

Queste persone vanno tolte dal progetto?

Dico sempre: se siamo tutti d'accordo, il progetto va avanti ma i risultati saranno mediocri. Se teniamo dentro qualcuno in disaccordo, quel qualcuno può stimolarci a fare di meglio. Dobbiamo solo stare attenti che chi è contrario non abbia troppo potere, o che la percentuale dei contrari non diventi ingestibile – altrimenti può uccidere il progetto. Anche la composizione dei team di progetto può essere fatta in modo strategico, perché nell'innovazione le più grandi idee nascono spesso superando un ostacolo.

Una cosa che mi piace fare – e qui torno alla mia giovinezza di neolaureata, quando coordinavo professori di economia e fisica tecnica che si scontravano in modo vivace – è andare a identificare i semi del cambiamento anche in riunioni altamente conflittuali. Ma bisogna stare attenti: se si resta solo nel conflitto non si va avanti. Bisogna saper mettere certi aspetti su una corsia esperienziale separata.

Ambidestria organizzativa: far convivere efficienza e innovazione

È un tema su cui organizziamo incontri – che chiamiamo 'salotti di management'. L'ambidestria organizzativa riguarda quelle situazioni in cui vengono create nuove business unit o progetti con un modello di business diverso da quello tradizionale dell'azienda: si devono far convivere due logiche diverse, quella dell'efficienza – veloce, ripetitiva – e quella dell'esplorazione del nuovo.

La sfida nelle aziende è sempre far coesistere questi due nuclei. Se prevale solo l'efficientismo, l'idea innovativa incubata viene uccisa. Se prevale solo la parte innovativa, si rischia di compromettere la marginalità. È una bella sfida, e le tecnologie oggi possono aiutare molto, se ben usate.

Se dovessi dare dei consigli a un'azienda che ha individuato dei problemi ma non sa da dove partire, come prioritizzarli e come affrontarli, cosa diresti? Puoi fare un esempio di prioritizzazione?

Domanda sfidante. La prima cosa è mapparli. La seconda è andare a vedere se nel passato li abbiamo già risolti e come, perché se una cosa è urgente, importante e so già come risolverla, deve andare su una pista molto veloce. Se invece non ho esperienza su un certo problema, dovrò fare estrema attenzione nella scala delle urgenze.

Nel coaching esiste una tecnica: se ti fai la checklist di tutti i problemi da risolvere, probabilmente ti senti sopraffatto. Se invece li spalmi su un arco temporale, cominci a dargli una priorità sia temporale che di urgenza. Usiamo delle matrici: identifichiamo le problematiche, poi le possibili soluzioni (già conosciute o da approfondire), quindi assegniamo una priorità, un'urgenza, un indicatore di facilità di risoluzione tecnica, e infine valutiamo la strategicità rispetto al risultato successivo. Ci potrebbero essere azioni che non sono così rilevanti in sé, ma che se eseguite danno il buon esempio a tutti e creano fiducia nel cambiamento.

Non è banale accompagnare un'azienda a risolvere un problema: bisogna mixare la situazione interna, le risorse disponibili, lo scenario esterno e aiutare l'azienda a dosare anche le energie. È come prepararsi per salire in montagna: devo sapere quanto sei allenato, se vai troppo veloce all'inizio potresti non arrivare in cima. E se dobbiamo arrivare in cinque, non possiamo permetterci di perderne tre per strada.

Il valore aggiunto di chi fa strategia e consulenza di direzione è aiutare a mappare, dividere, circoscrivere, vedere cosa può essere delegato, cosa non lo è, e stimare i costi della 'non soluzione' perchè non è urgente.

Penso che sia anche questo il valore che portate in azienda, la capacità di scegliere che cosa può essere fatto prima e cosa dopo. 

Non essendo dipendenti interni, il nostro unico obiettivo è portare il risultato – senza possibili retropensieri, come invece può capitare a chi dall'interno potrebbe essere danneggiato da un cambiamento positivo per l'azienda.

Quali sono secondo te i principali fattori che limitano o bloccano le aziende nello sviluppare il loro potenziale?

L'autoreferenzialità, nel bene e nel male. Le aziende del nostro contesto industriale italiano nascono spesso dal prodotto, dal produrre, e a volte hanno la 'malattia del noi lo facciamo meglio' – fino a prova contraria. Questo non stimola il miglioramento: se non ho qualcuno che corre leggermente più veloce di me, non mi alleno. Negli ultimi anni la concorrenza è aumentata così tanto che sta creando tanti mal di pancia.

Al contrario, capita anche che le aziende non sappiano leggere i propri vantaggi competitivi dall'esterno. Nelle fasi di assessment identifichiamo spesso aziende che pensavano di avere come vantaggio solo la qualità del prodotto, mentre dall'esterno era evidente che avevano numerosi punti di forza legati al servizio, alla gestione della relazione, al modo di operare.

Questo si collega al discorso di prima: l'imprenditore che riesce a staccarsi, ad avere una visione, a fare relazione, a confrontarsi con altri, a visitare aziende del suo settore in altri Paesi. Noi stessi organizziamo missioni all'estero – lavoriamo molto sul tema lean con il Giappone, per esempio – perché visitare una fabbrica aiuta a capire cosa c'è di là. Oppure partecipare a fiere dove non si è mai stati, con l'obiettivo di respirare l'aria e frequentare nuovi contesti. 

Cosa significa, secondo te, affiancare un'azienda nei processi di innovazione?

Prima di tutto, stimolarla a entrare nell'area del non-conosciuto, partendo dagli ambiti dove l'azienda ha delle opportunità. Spingerla un po' oltre, senza esagerare.

La seconda cosa è valorizzare l'applicazione di quello che sa fare anche in altri contesti. L'innovazione non è necessariamente disruptive: a volte vuol dire fare una cosa in maniera diversa, o portare la propria soluzione in un mercato completamente diverso. Stiamo portando soluzioni che potevano sembrare tradizionali in segmenti di mercato completamente nuovi, dove stanno dando un valore aggiunto importante. Per me anche questa è innovazione.

Quali problemi introduce l'innovazione?

La necessità di creare presidi interni: l'innovazione è un'attività, non un pensiero. Implementarla e sperimentarla richiede figure aziendali dedicate.

La seconda conseguenza è che può cambiare gli equilibri decisionali: l'innovazione porta a guardare in direzioni nuove, e gli equilibri decisionali radicati possono essere messi in discussione, generando conflitto interno – soprattutto nelle aziende più grandi con i cosiddetti silos organizzativi.

C'è poi il tema del rischio: l'innovazione può portare maggiori profitti e crescita, ma va valutata e monitorata. Per questo dico sempre: diamoci obiettivi intermedi e misuriamo il processo. Se entri nel processo e lo guidi, hai la possibilità di reindirizzarlo.

Come si affrontano le innovazioni quando toccano interessi economici e relazionali, come l'evoluzione della rete commerciale o l'introduzione della servitizzazione che cambia le dinamiche nella catena distributiva?

Credo molto nella risorsa persona. Penso sempre che ci sia un motivo dietro ogni resistenza, ogni apparente ostilità.

Partendo dal presupposto che a tutti piaccia vincere, suggerisco sempre innanzitutto di dare gli strumenti per capire. A volte facciamo formazione per 're-imparare', per esempio per avvicinare le persone alle tecnologie – soprattutto chi ha più di cinquant'anni, dove la resistenza è più diffusa, a meno che non ci sia stato un allenamento progressivo. Aiutare la persona non solo addestrandola allo strumento, ma andando incontro alla sua difficoltà di resistenza, fa una grande differenza.

Nei nostri progetti inseriamo anche indicatori di performance management con eventuali premi economici legati al cambiamento. Prima si lavora sulla persona e sull'esistente, poi a volte basta cambiare i gruppi di lavoro creando team con qualche figura nuova che rigenera gli equilibri. In certi casi, purtroppo, se l'azienda deve andare in una direzione precisa e ci sono resistenze insuperabili, bisogna fare scelte di tipo diverso.

E quando si va a ledere gli interessi di aziende esterne che collaborano con te da decenni?

Nel nordest è un tema particolarmente sensibile, perché apparentemente abbiamo tante PMI ma in realtà abbiamo tante costellazioni: reti di imprese e simili.

La prima cosa è lavorare sulla relazione: anziché imporre il cambiamento, lavorare come se si trattasse di un team interno, far capire l'esigenza. Poi, se c'è una resistenza strutturale nella direzione che l'azienda vuole prendere, bisogna avere il coraggio di fare delle scelte.

Questo è quasi un'opportunità in questo momento, con tutto il discorso di reshoring e accorciamento delle filiere. La territorialità potrebbe diventare di nuovo un'arma a favore. Su questo investirei molto di più sull'aspetto persona-relazione. Quando ho lavorato negli Stati Uniti mi colpiva molto: la prima cosa che si faceva partendo su un nuovo progetto era chiarire il linguaggio comune – 'What do you mean by?' Cioè: cosa intendi con questa parola? Ci si metteva d'accordo sul linguaggio di lavoro. Nel nordest si dava tutto per scontato. 

Tante volte nelle collaborazioni – anche interne tra persone, e anche tra aziende – ci sono troppe cose date per scontato. A volte un semplice 'cosa intendi per...?' – un ridefinire i termini anche se parliamo la stessa lingua e abbiamo i capannoni vicini – può fare la differenza. Si dà valore a una relazione, la si codifica, e poi la si può automatizzare digitalmente, lasciando alle persone gli aspetti ad alto valore aggiunto che vanno oltre l'esecuzione di un compito.

Vedi quindi la tecnologia come qualcosa che semplifica e velocizza il processo?

Assolutamente sì. La tecnologia fa quelle attività ripetitive per cui l'uomo non ha un valore aggiunto specifico. Se devo inserire dati su Excel, è meglio che analizzi quei dati, ci pensi e ragioni su quali soluzioni potrebbero esserci.

Fai riferimento alla creazione di documenti condivisi?

Anche glossario. Una volta che una cosa è stata codificata e definita, la possiamo automatizzare – e lasciare alla relazione umana gli aspetti a valore aggiunto. Anche il termine “qualità”, “velocità”, “puntualità”.

Diamo troppo per scontato che l’altra persona capisca che cosa intendi per una parola, per un concetto.

Cos'è la Servitizzazione e perché è la nuova frontiera per le PMI 

Volevo cambiare ambito e andare nel tuo focus specifico: la servitizzazione. Ci sono molti ascoltatori che già sanno cos'è, ma altri che probabilmente non ne sanno nulla. Ti va di fare una breve introduzione con concetti chiari su cosa sia e quale valore porti?

Nel mondo del marketing strategico si parla di servitizzazione da molto tempo. È una strategia competitiva che cerca di differenziare la concorrenza basata su prezzo e prodotto aggiungendo la dimensione del servizio. Anziché competere esclusivamente con il mio prodotto, offro anche formazione, manutenzione e tutta una serie di attività congiunte.

Questo approccio aveva già portato in passato a modelli di business e forme contrattuali innovativi – non più basati sullo scambio della proprietà del prodotto, ma sul servizio erogato. I famosi motori Rolls-Royce 'paghi per ora di volo', o la fotocopiatrice 'paghi per fotocopia'.

Grazie alla connettività e all'Industry 4.0, queste strategie si sono potenziate enormemente. Un prodotto connesso può essere gestito a distanza e diventa quasi una lunga mano della fabbrica. Questo sta aprendo opportunità incredibili: quella che una volta era una strategia labor intensive – i servizi erano erogati da persone – oggi può essere garantita attraverso la tecnologia. Nel momento in cui sono connesso al mio macchinario ho informazioni sull'utilizzo, posso fare manutenzione da remoto, intervenire, e con più facilità il modello contrattuale del 'mi paghi per ora lavorata' – stazione robotica, tonnellata d'acqua trattata, pasto cucinato, lavatrice utilizzata, caloria di caldo erogata – diventa praticabile.

Queste strategie creano anche delle barriere all'uscita: mi piace usare la metafora del matrimonio. È più difficile separarsi quando ci sono carte, mutui, figli. La servitizzazione porta con sé forme contrattuali di medio-lungo periodo e una relazione quasi di intimità tra fornitore e cliente, una ricerca congiunta di soluzioni ai problemi.

L'impatto finanziario e i ricavi ricorrenti nel modello service-led

Questo modello porta anche importanti cambiamenti dal punto di vista finanziario?

Tantissimi. Innanzitutto organizzativi: il meccanismo per cui vendo e poi il service guadagna quando il cliente chiama assistenza si ribalta. Si vuole invece che il service lavori in modo proattivo e preventivo, il che crea più opportunità per conoscere il cliente e offrirgli altri servizi.

Sul piano finanziario ci sono pro e contro. La vendita tradizionale incassa subito, mentre con la servitizzazione si crea un ricavo ricorrente. In termini di valore del business, un'azienda con ricavi ricorrenti vale di più – e nei momenti di incertezza di mercato puoi pianificarti meglio: se gestisci bene, per esempio, i contratti di manutenzione all-inclusive, puoi gestire anche i picchi e allocare in modo efficiente le risorse interne.

Le esigenze di cassa ci sono, bisogna saper fare pianificazione finanziaria. Oggi esistono varie metodologie: tra cui la cartolarizzazione dei contratti, che permette di smobilizzare i crediti futuri. Ma bisogna avere competenze finanziarie più sofisticate di un semplice finanziamento bancario.

Queste sono strategie di medio termine per definizione, non di breve: la parola stessa richiede pianificazione. Quando iniziamo questi progetti valutiamo quanto l'azienda può permettersi di immobilizzare gradualmente, per superare la curva iniziale dopo la quale i ricavi ricorrenti cominciano a finanziare lo sviluppo complessivo.

Di solito si mantiene una fase transitoria in cui si continua con il modello tradizionale mentre si sviluppa gradualmente quello servitizzato.

A volte si creano addirittura società veicolo con strumenti finanziari specifici, che mantengono con l'impresa produttrice una relazione quasi di mercato – e che potrebbero interessare anche reti o cordate di più imprese di filiera verticale o orizzontale.

Cosa blocca ancora alcune aziende dal passare a questo modello?

È complesso. Nei libri di strategia si dice che una strategia è forte quando è difficilmente imitabile – ma se è difficilmente imitabile, vuol dire che è complessa da realizzare. Non basta fare il contratto scaricato da internet: il vero challenge non è il contratto, è l'organizzazione efficiente che ci devi costruire dietro.

Il paradosso è che per le aziende italiane la servitizzazione dovrebbe essere l'ideale: qualsiasi azienda ti dirà che il proprio prodotto dura più di quello dei competitor, è fatto meglio – ma tendenzialmente viene pagato meno di quello che vale. Un forno o una macchina con una vita utile di dieci anni in condizioni reali rappresenta il presupposto ideale per la servitizzazione: anziché fare 'la lotta dei poveri' sul prezzo, mi ingaggio in un contratto di tipo diverso.

Le aziende spesso si spaventano dell'aspetto finanziario (pianificazione di medio-lungo), ma secondo me non è l'ostacolo principale. Il vero ostacolo è l'execution.

Cambiare i processi interni affinché siano allineati alle esigenze del cliente

E poi ridefinire le regole del gioco con la forza vendita e la rete distributiva.

Proprio sulla distribuzione c’è un po’ di attrito. Nel settore degli elettrodomestici, dove la gran parte dei costruttori passa attraverso un distributore prima di arrivare al cliente finale, come può funzionare questo modello? Non implicherebbe 'saltare' il canale?

Il punto cruciale è capire cosa vuol dire andare dal cliente finale. Spostiamoci al mondo dei software: c'è una casa madre, un reseller che installa la licenza. La casa madre ha un rapporto diretto con il cliente finale per la licenza, ma il reseller ha ancora un ruolo. Il cambiamento non è eliminarlo: è trasformare il suo ruolo. Il reseller non è più qualcuno che compra, sposta e rivende, ma un attore della filiera che porta valore – formativo, di servizio, di supporto all'operatività.

Guarda anche quello che succede nel mondo delle caldaie e degli installatori: i produttori mettono a disposizione piattaforme che entrano nel processo operativo dell'installatore e gli facilitano il lavoro. È un ridisegno complessivo dei ruoli nella filiera.

Come ti immagini questo modello applicato al settore degli elettrodomestici professionali?

Qua rischio di fare spoiler sulle soluzioni che stiamo seguendo per i nostri clienti. Rispondo in modo generale.

Un aspetto interessante del settore degli elettrodomestici professionali è che spesso i produttori sono strutturati e i clienti sono destrutturati. Nelle strategie di servitizzazione, quando il prodotto si trasforma da uno strumento che aiuta a fare meglio il proprio lavoro a un sistema intelligente, la vera sfida emerge.

Un forno professionale che immagazzina tempi di cottura, registra gli errori più tipici e automatizza le procedure aiuta un operatore anche poco qualificato a concentrarsi sulle cose fatte bene. Lo stesso vale per una macchina automatica per il caffè: dò uno strumento a un operatore per liberarlo dalle attività più manuali e permettergli di dedicarsi all'empatia col cliente, all'ascolto, alla cura della relazione.

Nel settore degli elettrodomestici professionali è estremamente interessante sia per il mercato destrutturato sia per le grandi catene, che a quel punto hanno necessità di piattaforme integrate – sistemi per gestire l'intera operazione, non semplici insiemi di oggetti. Ci sono già molti progetti in corso su questo.

Quali sono i software abilitanti per questo shift culturale e di modello di business?

Ne vedo due tipologie. La prima: sistemi che efficientano al massimo il processo delle operation di servizio. Un'azienda senza un sistema per la gestione del proprio service può dimenticarsi la servitizzazione. Questi sistemi devono fornire informazioni sugli asset installati: l'azienda che servitizza deve immaginare di estendere i confini della propria fabbrica fino a casa del cliente, governando una fabbrica a confini ampliati.

La seconda tipologia riguarda i servizi a valore aggiunto che si creano con i dati: tutte le informazioni generate in questo sistema ciberfisico – macchina, prodotto, operatore, contesto esterno. Se tutti mangiamo più panini quando fa freddo, queste informazioni arricchiscono un sistema che può arrivare fino all'ordine automatico della materia prima. Chiamo questi sistemi di intelligenza digitale: danno un senso ai dati trasformandoli in informazioni utili.

Il ruolo dell'Intelligenza Artificiale nell'accelerazione dell'execution

In questi ultimi sei mesi ho visto un'accelerazione paurosa. Si utilizzerà sempre di più, ma servirà sempre più seniority per governarla bene: da una parte per monitorare le 'allucinazioni' – se non è guidata è pericolosa – dall'altra per estrarre valore. Le tecnologie vanno dominate, gestite.

Paradossalmente, i maggiori risultati ce li hanno i senior, perché sanno cosa chiedere e poi sanno analizzare la risposta. Le grandi società di consulenza stanno tagliando i junior consultant utilizzati per analizzare i dati: quel lavoro è già diventato automatizzabile. Trovare il dato è diventato facile; bisogna saper leggerlo.

Cerchiamo sempre di trasferire queste competenze anche internamente alle aziende, anche ai soggetti apicali. Quando l'imprenditore, inizialmente ostile, comincia a utilizzare questi strumenti e vede cosa trovano – 'guarda cosa ho scoperto!' – diventano uno strumento per accelerare il pensiero.

Quali saranno gli ambiti toccati per primi da questa innovazione?

Tutti gli ambiti con attività ripetitive. Il mondo dell'analisi dei dati, dell'amministrazione, finanza e controllo. Tutto il mondo dell'after-sales e del customer service. E mi aspetto molto nella parte di progettazione – nell'estrarre e ritrovare dati rilevanti. Quell'intero mondo vedrà una trasformazione profonda.

Il primo: viaggiare e fare esperienze internazionali. È importantissimo.

Il secondo: costruire relazioni di valore. Le relazioni umane sono quelle che nella vita ti aiutano anche a ritrovare l'equilibrio.

Il terzo: accettare la discontinuità, perché sarà sempre più frequente. Prepararsi a cambiare costantemente. Non ricercare la continuità, non sperare che 'passi e torni come prima'. Accettare che fa parte del gioco.

Alessandra, ti ringrazio tanto per il tempo che ci hai dedicato. È stata davvero un'intervista incredibile, complimenti. Saluto i nostri ascoltatori e ci sentiamo al prossimo Expert Talk.

Grazie.