Expert talk con Szilard Halász: Customer Success nel B2B

Customer Success e servitizzazione nel B2B: gestire il cambiamento tra IoT e CRM

In questo nuovo episodio di Expert Talks, il podcast di Things5 dedicato alla tecnologia e ai prodotti intelligenti, approfondiamo l'evoluzione dell'After Sales verso il modello del Customer Success. Ospite della puntata è Szilard Halász, manager con oltre 20 anni di esperienza internazionale in giganti del settore come Electrolux Professional, Alliance e Riello. Grazie a un percorso trasversale tra produzione, qualità e sviluppo commerciale, Szilard spiega come sfruttare  la trasformazione digitale per cambiare marcia nel B2B.

In questa chiacchierata discuteremo l'impatto dell'IoT e della manutenzione predittiva nella riduzione dei costi e all'ottimizzazione dell’efficienza operativa. Vedremo insieme come queste tecnologie permettano di abbattere il TCO (Total Cost of Ownership), segnando il passaggio definitivo dalla vendita del singolo prodotto alla fornitura di servizi a valore aggiunto. Spazio anche al ruolo centrale dei sistemi CRM e del fattore umano nella gestione del cambiamento culturale, oltre all'integrazione dell'Intelligenza Artificiale per l'ottimizzazione dei dati e la personalizzazione della comunicazione. 

Se state cercando dei consigli per rendere l'after sales più efficiente e redditizio grazie al digitale, le riflessioni di Szilard in questa intervista vi offriranno spunti preziosi.

Buongiorno a tutti, io mi chiamo Daniele Delle Case e questo è Expert Talks, il podcast di Things5 che parla di tecnologia e prodotti intelligenti con gli esperti del settore. Oggi con noi c'è Szilard Halász, Customer Success e Sales Manager. Szilard ha oltre 20 anni di esperienza internazionale nel settore manifatturiero, con un percorso unico che lo ha portato dalla produzione e dalla qualità fino a guidare la trasformazione digitale dell'after sales in grandi multinazionali come Electrolux Professional, Alliance e Riello. Piacere di averti qui con noi, Szilard.

L’importanza di una visione trasversale: dalla fabbrica al management

Partendo dalla tua storia, tu hai iniziato con il ruolo di Quality e Plant Manager, mentre ora fai il Customer Success Manager. Hai vissuto in Ungheria, in Italia e in Germania, e nel mezzo c'è stato anche un anno sabbatico. Guardando indietro, quale di queste esperienze ha cambiato più profondamente il tuo modo di fare business e cosa ti ha portato in Italia?

Penso che ogni step della mia carriera abbia avuto un impatto sulla mia esperienza professionale. Come dicevi, ho iniziato come responsabile qualità in una piccola azienda manifatturiera di componenti per l'industria automotive, per poi diventare responsabile after sales per Riello ed Electrolux. Sono stati passi molto importanti.

Ogni organizzazione, essendo diversa dalle altre, mi ha sempre dato qualcosa in più. Oltre a rappresentare una piccola sfida, mi dava l'impulso per apprendere e abituarmi velocemente ai nuovi ambienti. Ogni posto di lavoro mi ha dato tantissimo per sviluppare quella complessità di competenze che oggi utilizzo quotidianamente.

Sì, anche il modo di ragionare si porta dietro tutte queste esperienze che influenzano le scelte future.

Infatti. Se partiamo dall'inizio, subito dopo l'università, lavorando in quella piccola azienda di componenti automotive, ho capito che la realtà è completamente diversa dalla teoria accademica. Ritengo fondamentale che chi inizia a lavorare conosca le basi dell'attività, anche partendo dai livelli più operativi. Questo permette di sviluppare un modo di ragionare che, anche inconsciamente, porta ad avere una visione più complessiva dei flussi di lavoro e delle situazioni in cui si trova in un certo momento.

Secondo te, chi non ha avuto questa esperienza così "allargata" ma è sempre rimasto in una dimensione verticale, cosa si sta perdendo? Quanto è limitato nella capacità di prendere decisioni che abbiano obiettivi e risultati su aspetti non direttamente sotto il suo controllo?

Credo si perda la capacità di capire più velocemente certe situazioni e di avere una visione trasversale della complessità di una situazione. È proprio questo che dà un valore aggiunto a livello professionale.

Forse aiuta anche a capire prima alcuni problemi, percependo il pericolo in anticipo rispetto ad altri.

Esatto, permette di capire, anche dal punto di vista della produzione, quali potrebbero essere i limiti, i rischi o le potenzialità di una soluzione o di un prodotto per qualsiasi richiesta futura. Fornisce un grado di comprensione superiore delle complessità dei casi.

Il fatto di aver "masticato la fabbrica" è un bagaglio esperienziale raro per un manager, specialmente in ambito commerciale o di Customer Success. Come ti aiuta concretamente nel lavoro quotidiano?

Probabilmente non me ne rendo nemmeno conto nel momento in cui prendo delle decisioni. Essendo stato "nelle scarpe" delle altre persone coinvolte, riesco a capire i loro punti di vista oppure sviluppare empatia per le diverse persone. In ogni business ci sono vari interlocutori: chi utilizza il prodotto, chi lo vende e chi lo produce. Ognuno ha le proprie aspettative da quel prodotto/servizio. Se io, nel preparare un prodotto, conosco perfettamente i punti di vista di chi lo utilizzerà, saprò come farlo al meglio. Se sono una persona della qualità e ne conosco i punti deboli, so dove e come reagire, fornendo le dritte giuste al team di sviluppo per escludere criticità future o semplicemente per migliorare il prodotto.

Customer Service internazionale: costruire relazioni basate sulla fiducia

Riguardo alla tua esperienza commerciale, sei stato responsabile dell'area EMEA per il Customer Service. Cosa significa confrontarsi ogni giorno con culture, velocità e aspettative diverse? Qual è stata la sfida più complessa che ti ha insegnato davvero cosa significa fare business internazionale?

In quel contesto intervengono stakeholder di alto livello che richiedono determinati risultati. Allo stesso tempo, devi soddisfare le esigenze del cliente finale. Trovare l'equilibrio non è facile, perché non devi pensare solo ai risultati a breve termine, ma a quelli di medio-lungo termine.

Il modo in cui risolvi un problema oggi può darti dei vantaggi nel lungo termine. Sono la velocità, l'impatto sul budget del cliente, la gestione di un difetto qualitativo che costruiscono la relazione con il tuo cliente. E tutto il business si basa su una relazione onesta tra fornitore e cliente.

Ritieni che le differenze nazionali e culturali abbiano un'influenza in questo?

Ci sono, ma il "core" del business è sempre lo stesso: trasparenza e fiducia tra produttore e consumatore. Indipendentemente dal fatto che tu sia in Ungheria, Italia o Norvegia. Esistono dei pregiudizi culturali - c'è chi è più cauto e chi più aperto - ma una volta risolto un problema, ottieni un vantaggio per il business. Se non lo risolvi bene, sia il cliente norvegese che quello italiano resteranno con l'amaro in bocca.

Quindi è sempre un tema di conquista della fiducia. Cambiano i metodi, ma l'obiettivo resta quello. Probabilmente anche all’interno dell’azienda ci sono le stesse dinamiche.

Cambia il modo in cui reagiscono i clienti. Nel Sud Europa la reazione è più espressiva, a voce alta. Uno scandinavo, invece, potrebbe manifestare un problema serio solo con un leggero sollevamento di un sopracciglio. Devi saper capire le persone.

Quando sei arrivato in Italia, come veniva percepito il Customer Care dal management? Cosa ti ha fatto capire che poteva diventare un centro di profitto e valore, anziché un semplice centro di costo?

L'ho imparato proprio in Italia. Prima, lavorando come supporto tecnico e Technical Manager, guidavo il team che risolveva i problemi. Eravamo sempre visti come centro di costo necessario da mettere a budget.

In Italia ho incontrato manager e mentori molto bravi che mi hanno insegnato che, oltre a dare un buon servizio, si può fare un ottimo business. La vendita dei ricambi, che seguivo direttamente, era solo una piccola parte del business profitable dell'After Sales. Lì ho capito il vero potenziale economico per l'azienda.

Strategie di after sales: vendere servizi di qualità per togliere pensieri al cliente 

Qual è, secondo te, il modello di business migliore per l'After Sales? Vendere ricambi on-demand o vendere servizi collegati ai ricambi o alla gestione del supporto?

Vendere servizi di qualità a un prezzo ragionevole. Possiamo dare un servizio straordinario: ad esempio immaginiamo una macchina in una cucina o in una lavanderia che lavora 12 ore al giorno, il fatto che funzioni dà soddisfazione. Se si rompe e il tecnico interviene subito, dà comunque soddisfazione. Ma se il tecnico deve tornare ogni settimana, diventa un peso. Il segreto è fornire un prodotto di qualità, ma anche un servizio che garantisca stabilità e tranquillità all’utilizzatore di quel business. Se togli al cliente il pensiero dell'apparecchiatura, permettendogli di concentrarsi solo sul suo business, gli togli un carico dalle spalle. Se arrivi a questo livello di comprensione, hai vinto l'80% delle commesse future.

Questo messaggio si trasmette commercialmente o attraverso i fatti?

Attraverso i fatti. Puoi spendere un patrimonio in marketing, ma la "delivery" è ciò che conta. Se l'utente è soddisfatto, il passaparola ha un valore incomparabile rispetto a qualsiasi pubblicità.

Questo è un tema ricorrente delle nostre interviste, la qualità del servizio che poi diventa la leva commerciale più forte, soprattutto per il passaparola. Le persone si fidano di te e di raccomandarti portandoti ulteriore business. Se vogliamo è un meccanismo lento, ma molto forte e solido.

Infatti quando metti giù le basi, costruisci piano piano, ha una valenza incomparabile con altri metodi per farti valere sul mercato. Questo è il valore più forte, dimostrare che ne vale la pena lavorare nel mercato.

Nel vostro modello vendevate i ricambi direttamente o avevate dei partner?

Lavoravamo tramite partner. C’erano dei fornitori di servizi che facevano manutenzione, riparavano le apparecchiature. Per una struttura mondiale, mantenere tecnici dipendenti ovunque sarebbe stato molto difficile. È molto più agile lavorare con partner ben preparati e condizioni commerciali convenienti sia per il costruttore, che per i rivenditori e il cliente finale. Il nostro pilastro era dare supporto al partner affinché potesse garantire il suo servizio un suo valore aggiunto all’utente finale (utilizzatore delle apparecchiature) e sviluppare un modello di business, logistica che nella sua complessità è veloce e raggiungibile in 24h (dal punto di vista della documentazione, ricambi).

C’è un tema di valutazione del servizio offerto dai partner. è uno scambio di fiducia verso i partner e il mercato. Come misuravate la qualità del servizio offerto da questi partner?

Principalmente confrontando la quantità di ricambi acquistati rispetto al parco macchine installato e monitorando gli interventi in garanzia. Cercavamo di capire se un problema fosse dovuto al prodotto o a un tecnico che doveva tornare tre volte prima di trovare la soluzione. Con l'avvento delle tecnologie connesse (IoT), abbiamo iniziato a monitorare questi KPI in modo molto più profondo. Nel caso in cui vedevamo che alcuni centri di assistenza e tecnici non raggiungevano quei KPI, ci mettevamo in contatto intervenendo con formazione o documentazione dove vedevamo criticità.

A quel punto c’è un tema di IoT, avendo le macchine connesse posso sapere cosa sta succedendo sul campo e di conseguenza sapere se qualcuno ha bisogno di un supporto per fare meglio il proprio lavoro. Riguardo ai ricambi, c'era il problema della concorrenza dei ricambi generici rispetto agli originali?

Sempre. Le aziende dove lavoravo producevano macchinari e acquistavano i componenti standard di mercato, altri venivano prodotti specificatamente. Era sempre un problema quanto vendere, come vendere, a chi vendere. Ad esempio, i cuscinetti erano un ricambio standard. I nostri fornitori vendevano lo stesso componente anche sul libero mercato. Nel caso in cui riuscivamo a stare vicini al prezzo di mercato, magari con un sovrapprezzo del 10-15%, i partner compravano da noi perché sapevano che dietro il ricambio c'era una struttura che forniva documentazione, training e sviluppo, senza cui il tecnico non sarebbe stato capace di risolvere i problemi. Se invece il prezzo era il doppio rispetto al mercato, giustamente perdevamo competitività. Il feedback costante dei partner era essenziale per calibrare la nostra strategia commerciale, a livello di prezzi e sul comportamento dei rivenditori generalisti. Si torna sempre al legame di fiducia tra costruttore e partner.

Manutenzione predittiva e IoT: l’evoluzione da una vendita reattiva a quella predittiva

È molto interessante vedere come ha incidenza sul controllo del mercato questa cosa, permette di non essere fuori scala. Invece dal punto di vista tecnologico, come ha inciso la tecnologia sulla pianificazione sugli acquisti, sulla produzione e rivendita dei ricambi, magari tramite la manutenzione predittiva? è qualcosa che avete approfondito, che tu credi abbia valore per questo tipo di attività?

Si, quando ho iniziato avevamo pochi tool digitali. Ci basavamo sullo storico dei consumi di quali componenti venivano utilizzati e quando, notando picchi stagionali (ad esempio prima dell'estate, dell'inverno oppure tra le stagioni). In pratica ogni anno avevamo due picchi di vendite in tutto il mondo, gli stessi trend sfasati tra Nord Europa e Sud Europa. Sia l'acquisto che la preparazione devono essere previsti per affrontare queste richieste, ma si basano principalmente sullo storico del consumo dei ricambi. Sviluppando l'IoT, i contratti di manutenzione e servizi connessi che vendevamo ai clienti, ha portato a creare dei kit di manutenzione in base al parco installato, alle ore di lavoro o ai cicli fatti, si sapeva quali componenti devono essere cambiati o mantenuti. Si è arrivati ad un modello di vendita predittiva, non sempre reattiva. Questa trasformazione l’ho vissuta nel 2007 quando sono arrivato in Italia. Ad esempio se devo cambiare un ventilatore, devo cambiare la guarnizione, ma spesso non si tratta solo di un problema di guarnizione, quindi mettevamo tutto insieme per evitare che il tecnico dovesse tornare dopo due mesi.

Già nel 2007 si lavorava su dei kit, ma mano a mano che si sviluppavano le funzionalità IoT, avendo i dati dal campo dal cliente, sapevamo quale componente si aspettava che fosse sostituita in base all’usura e al funzionamento delle macchine. Oggi lavoriamo con il monitoraggio online dell’apparecchiatura: sappiamo esattamente lo stato di usura in base al rumore emesso dalla macchina. Esistono persino algoritmi che tramite microfoni sentono il rumore di un componente diverso dal normale, segnalando la necessità di una sostituzione.

Digital transformation e CRM: gestire il fattore umano nel rollout globale

Passiamo alla tua seconda vita lavorativa, legata allo sviluppo commerciale del CRM e tecnologica. Hai gestito il rollout mondiale del CRM in Electrolux Professional. Qual è stata la sfida più grande nel creare un processo che funzionasse allo stesso modo sia a Tokyo che a Pordenone?

Infatti è stata una sfida già all’inizio per capire come partire con l’implementazione del CRM. Ci sono due modelli per implementare un CRM: si forma un team, si mappano tutti i processi e poi si parte, ma si rischia di essere inefficienti, oppure si definiscono i processi principali e gli obiettivi e si parte subito. Noi abbiamo scelto la seconda via: siamo partiti con il Sales e a mano a mano abbiamo esteso l’uso del CRM agli altri processi. 

È stata una scelta corretta perché i processi di vendita sono simili in tutto il mondo. Abbiamo iniziato dai mercati più digitalizzati (Scandinavia e area DACH), per poi scendere verso il Sud Europa e il resto del mondo. È stato interessante vedere come ogni regione recepisse lo strumento. Erano coinvolte anche le persone operative: il team sales, marketing, post vendita. Ognuno aveva i suoi obiettivi e feedback. Abbiamo sempre imparato da tutti gli altri: siamo partiti dalla Scandinavia dove l’implementazione è stata lean, poi siamo passati alla Germania aggiungendo un grado di complessità, poi Italia e gli altri mercati. Alla fine ci siamo resi conto che il 90% dei processi era uguale, cambiava solo la lingua.

Quando sono nati i primi CRM, 15 anni fa circa, ricordo che la rete vendita si sentiva controllata, sentiva di aver perso la propria indipendenza. Come hai gestito questo aspetto umano? È più una questione di empatia, di gestione delle persone.

Nel Sud Europa questa resistenza era intensa. Cambiare il mindset non è stato facile. In alcuni casi abbiamo dovuto applicare delle regole stringenti, legate ad esempio ai bonus, per garantire l'utilizzo corretto del sistema. Era fondamentale avere dati corretti e coerenti: un campo doveva essere usato allo stesso modo in tutto il mondo, altrimenti l'analisi sballava. A livello umano abbiamo dovuto lavorare maggiormente in Sud Europa, Turchia, meno in Nord Europa e America, poi però dipende dalle persone. È stato un lavoro culturale e personale. Abbiamo ovviamente incontrato tanti modelli: negli USA, Giappone,  in Cina. Abbiamo poi sentito la necessità di fare un fine tuning con tutti i paesi, ma l’avvento del Covid ci ha costretti a svolgere questa attività online, con minore efficienza. In questo caso abbiamo visto la differenza e l’importanza del rapporto umano diretto.

Rispetto al tema della continuità e vicinanza delle persone, come vedi l'introduzione dell'intelligenza artificiale in questi ambiti, considerando l'importanza del contatto umano?

L'AI è molto più veloce. Se la base è buona, può dare un enorme aiuto, ma non può sostituire la parte umana. Ci sono delle fasi del processo di business dove il fattore umano è fondamentale e non sostituibile dall’AI. Un grande aiuto dell'AI sarà nella pulizia dei dati storici (evitare duplicati o errori di inserimento), ma la decisione iniziale su come segmentare un cliente o impostare una strategia richiede ancora l'input umano.

C’è anche il tema di strutturare il dato qualitativo in un dato quantitativo. Anche questo è un processo che l’AI sa gestire molto bene.

Ricordo che usavamo anche noi dei tool per individuare i dati errati. Il 70% del database veniva pulito abbastanza, ma la creazione dei dati errati deve essere minimizzata.

Si tratta di un tema di processo. Le persone devono uniformarsi a seguire un processo strutturato per avere un dato abbastanza pulito. Secondo me, in tutte le attività aziendali, un buon processo permette di lavorare meglio. E quali sono stati i processi più difficili da integrare nel CRM?

Più che settori, parlerei di persone e regioni. Le difficoltà maggiori arrivavano dalle integrazioni tecniche tra il CRM e altri sistemi preesistenti che erano concepiti in modo diverso. 

Che tipo di insight riuscivate a estrarre dai dati del CRM?

Capivamo il tipo di cliente, quando si attivava, cosa deve comprare oppure come si comporta una certa tipologia di cliente: cosa compra una piccola lavanderia rispetto ad una grande oppure una cucina rispetto ad una mensa. Soprattutto abbiamo capito le abitudini del mercato così da anticipare le necessità e creare delle attività per supportare le vendite utilizzando questi trend. Se so che tra due mesi ci sarà una certa richiesta, mi preparo in anticipo. Se vent’anni fa i venditori vendevano quello che avevano in magazzino; con il CRM abbiamo iniziato a produrre quello che il mercato chiedeva realmente. Questo è stato uno dei dati più di valore.

Servitizzazione e TCO: diventare partner del successo del cliente

Tornando al discorso della customer satisfaction e del customer success, spesso nel manifatturiero si parla di customer satisfaction ma ti definisci un Customer Success Manager. Cosa cambia concretamente nel B2B rispetto a questa nomenclatura e ruolo?

L'azienda per cui lavoro attualmente produce dosatori per lavanderie, quindi è un modello B2B2B. Se un produttore di detergente vuole essere efficiente e avere successo sul mercato, lavora con i prodotti migliori. Ci sono dei prodotti detergenti molto performanti, ci sono invece altri prodotti per cui sono necessari i dosatori. Se noi diamo loro un prodotto che li rende più efficienti sul campo, loro hanno successo con i loro clienti. La customer satisfaction in questo caso è la soddisfazione del cliente del produttore di chimica. 

È un tema di allineamento degli obiettivi tra voi e il vostro cliente?

Anche di più: dare efficienza a queste aziende che operano sul campo. Non vendono solo un prodotto, vendono un servizio attorno alla pulizia di una camicia o di un abito. Siamo riusciti a ridurre del 60% il lavoro sul campo grazie a prodotti di alta qualità controllabili da remoto con performance molto alte. Questo permette ai tecnici di avere più tempo per visitare nuovi clienti e fare altro business. Diventiamo partner del loro successo. Puntiamo sul fornire una leva in più per avere successo sul campo.

Quindi l'IoT non ti ha portato solo a conoscere le macchine, ma ti ha permesso di fornire un servizio più costante, redditizio e presente ai tuoi clienti.

Esatto. Ha ridotto il Total Cost of Ownership (TCO). Passando da quattro visite all'anno di manutenzione a una sola riduce drasticamente i costi commerciali per l'azienda che fornisce il servizio e risolve i problemi in tempi brevi grazie alla connessione remota.

Come mantenete allineati i partner su questo aspetto? Chi fa assistenza deve usare i dati, deve interagire con le macchine connesse da remoto oppure siete solo voi ad interagire con le macchine da remoto?

Trasferiamo loro tutto il nostro know-how. Vogliamo che il partner sia autonomo: diamo loro accesso ai dati, insegniamo come interpretarli e, se serve, li integriamo nei loro cloud. Fortunatamente i nostri prodotti sono di altissima qualità, quindi il business dei ricambi è molto ridotto. Di conseguenza i partner sono contenti perché, anche se il prodotto non è un entry-level, l'investimento si ripaga velocemente grazie alla bassa manutenzione e all'assenza di problemi tecnici.

Avete mai pensato alla "servitizzazione" del prodotto, vendendolo come servizio?

Ci stiamo pensando. Data la durabilità dei nostri apparecchi, potremmo implementare un modello di rigenerazione: riportare il prodotto in casa dopo un certo numero di ore di funzionamento, revisionarlo e riportarlo sul mercato perché sappiamo che con una rigenerazione minima si può continuare a lavorare per anni con le nostre apparecchiature.

Uno dei temi principali quando si parla di servitizzazione è avere un prodotto durevole altrimenti non sarebbe sostenibile, ma se è un prodotto di alta qualità questo diventa un vantaggio competitivo che permette sia a voi che ai vostri clienti di guadagnare di più e di scalare con più facilità.

Attualmente il nostro più grande cliente opera con più di 3000 apparecchiature nella regione DACH e adesso si stanno espandendo in tutto il mondo perchè portano vantaggi competitivi rispetto ad altri fornitori.

Consigli per le PMI: flessibilità, AI e nuove competenze verticali

Visto che siamo verso la chiusura di questo webinar vorrei riportare il ragionamento su tematiche applicative per le persone che ci ascoltano. Volevo capire, dal tuo punto di vista, quale vantaggio competitivo hanno le piccole e medie imprese che abbracciano il Customer Success rispetto alle grandi multinazionali? Che cosa consiglieresti loro?

Il vantaggio più grande delle PMI è la flessibilità e la velocità di rispondere al mercato rispetto ai mesi necessari alle grandi multinazionali. Le PMI devono uscire dal modello tradizionale "produco e vendo". Serve integrare specialisti in ambiti come l'AI e il marketing digitale. Spesso nelle piccole aziende il CEO fa tutto, ma oggi servono competenze verticali e competenze di dominio per sfruttare le tecnologie disponibili. 

Quanto è importante anche per le piccole aziende avere un dipartimento di customer success?

Dipende dalla complessità di servizio dato, dipende dal numero di clienti da seguire. Anche senza un intero dipartimento, investire nella formazione sul Customer Success è ormai un "must" per tutti. Molte PMI sono ancora legate alla vendita di un prodotto, ma ad oggi si vende un servizio, un feeling, un’emozione.

Invece, cosa hai imparato dalle grandi aziende che non porteresti in una piccola realtà?

Non credo ci siano cose specifiche. È sempre una questione di personalità e di come si affrontano le sfide.

Come si può digitalizzare il processo di Customer Success? Quali sono gli strumenti giusti?

Oltre ai tool tradizionali di marketing, CRM e social media, la chiave è la comunicazione in tempo reale. Un'informazione di un'ora fa è già vecchia. Bisogna essere presenti sulle piattaforme digitali per dare supporto costante ai partner e informazioni ai clienti.

E l’AI come la vedi integrata all’interno di questo processo?

L'AI aiuterà a capire quale comunicazione dare e a chi rivolgersi, permettendo una segmentazione molto precisa a partire dai dati del CRM. La comunicazione generica non funziona più e non ha impatto; bisogna toccare i punti che interessano davvero al singolo cliente.

State già sperimentando qualcosa in questo ambito?

Si, sappiamo che i prodotti che abbiamo al momento stanno facendo un lavoro molto buono su un determinato segmento, ma il mercato è molto vasto. Stiamo cercando di trovare delle soluzioni sia per i clienti più piccoli che per i clienti più grandi. Per i clienti più piccoli stiamo sviluppando una soluzione dedicata a loro.

Per chiudere, se dovessi dare tre consigli al te stesso di inizio carriera, cosa diresti?

Con la testa di oggi farei tante cose in modo diverso. Guardando il mio percorso, sono abbastanza contento. Forse mi consiglierei di avere un po' più di coraggio nell'afferrare certe opportunità, pur mantenendo la stessa responsabilità. Ma tutto sommato, dico che va bene così.

Grazie Szilard, è stato un piacere. Un'intervista ricca di passione e informazioni preziose. Salutiamo i nostri ascoltatori e ci sentiamo alla prossima puntata di Expert Talks.

Grazie mille a voi.